Управление персоналом

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие

возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации,

которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет

привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых

работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа

найдется».

К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудшение морально-

психологического климата вследствие конфликтов между новичками и

старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое

знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности

планирования этого процесса, низких затратах; предоставлении людям

перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру

в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром

заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании

претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности

их

самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении

текучести кадров.

Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более

предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки:

характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения

труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к

напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет

продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»;

сохраняет общий дефицит рабочей силы.

В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется

вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы.

Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно

руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть

объявлен на конкретную должность или в подразделение.

Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется

этот принцип (как правило, речь идет о массовых профессиях), и каждый

желающий участвовать заранее подает заявление (в противном случае он к

конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько

раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию,

претендовать на другую.

Считается целесообразным за 5—6 недель до официального объявления

конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест

как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и

инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право

испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное

объяснение.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную

работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных

организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование

снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть

наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную

часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Основы отбора персонала

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных

качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения

обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из

совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его

квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру

деятельности, интересам организации и его самого.

Это - весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на

отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч

долларов, а рядовых исполнителей — тысячами13.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора

Kотб.:

Котб= Число отобранных лиц

Число претендентов

Уже при его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой

стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из

них в западных фирмах являются предварительная отборочная беседа;

заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму;

тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский

осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не

идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее

подходящих для данной должности;

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных

качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента

требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в

ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист,

сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не

более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется

затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества,

профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его

потенциальные возможности.

Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора

персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только

требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям,

культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-

квалификационные, так и личностные качества, например способность

поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.

В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три

группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к

дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые

качества нельзя точно определить).

Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть

абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке

хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на

должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой

компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника (при необходимости

детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных

качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных

документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпирической, составленной

путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейным

руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции

и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и

специальное образование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом

как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных,

анкетных данных.

Процесс отбора персонала

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным

обязанностям по конкретной должности предполагает:

1) первичное знакомство с претендентами;

2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований

должности;

5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с

ними трудового договора;

7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный

период.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит

первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции,

максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с

которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей

является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные

черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с

помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований,

тестирования и ряда других методов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов

(анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на

отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям

организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета,

стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с

помощью оценки документов можно получить ограниченное количество

информации, и в этом главный недостаток данного метода.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать

стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте,

образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть

совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной

плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства,

преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях,

наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-

то сообщить о претенденте.

Во многих фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить

дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-

заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас.

Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238

параметрам, а фотографии — физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и

характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно

исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с

претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по

телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила

хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса

организации и кадровой службы.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят

следующие основные задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств

претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней,

содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и

совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить,

действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять

сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие

способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных

качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на

соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект,

профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию,

открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность,

энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления

прежнего места и т.п.

Немало сведений о претенденте можно получить из анкет, резюме,

характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно

надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он

ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.

Довольно надежным способом проверки претендентов является

тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так

и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность

выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями,

аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться,

интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Нужно иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием

национального, социального и культурного опыта, поэтому в чистом виде

лучший тест — математическая задача, лишенная всего этого.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных

методов (надежность общих тестов составляет менее 50%).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в

разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть

неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на

работающих.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная

характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.

В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как

свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем —

ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует — главное общий

вывод, а то и просто сам факт их наличия.

И совсем уж мала надежность (несмотря на высокую популярность)

графических (экспертиза почерка) и астрологических методов. Они рискованны,

и поэтому имеют вспомогательный характер.

При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый

тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным

руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного

психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее

подходящего из них.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

— выбор наиболее подходящих для организации работников;

— обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

— сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

— улучшение морально-психологического климата;

— удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем

системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;

ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные

вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги;

суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам,

которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет

отрицательной информации.

Подбор персонала в Иркутском Государственном Техническом Университете

осуществляется по следующих основным параметрам: профессиональные и

личностные качества, компетентность, склонность к инновациям, творческий

подход к делу, уровень общей культуры, способность и склонность к данному

виду деятельности. К методам набора кадров, которые использует Иркутский

Государственный Технический Университет, относятся вербовка персонала,

которая осуществляется в учебных заведениях и через государственные центры

занятости, а также объявления, помещаемые в печатных изданиях. Отбор

происходит на основе анализа документов (анкет, резюме, характеристик,

рекомендаций) и завершается собеседованием.

ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ НАЙМА НА РАБОТУ

После принятия решения о приеме на работу кадровая служба организации

должна юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между

работником и организацией-работодателем: подготовка и подписание трудового

договора или контракта; выпуск приказа о зачислении на работу.

Трудовой договор (контракт)

Трудовой договор (контракт) - это соглашение между работником и

организацией о соблюдении следующих условий:

• Работник дает согласие выполнять определенную работу в

определенной должности в соответствии с правилами внутреннего трудового

распорядка организации.

• Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную

компенсацию (заработную плату, льготы) и обеспечивать условия труда,

соответствующие трудовому законодательству, коллективному договору (если

таковой имеет место) или соглашению между сторонами.

Содержание трудового договора

Содержание любого договора, и трудового, в частности, составляют его

условия. Именно они определяют права и обязанности сторон. Рабочий контракт

должен включать в себя:

• Место работы. Указание подразделения, отдела, филиала организации, в

котором должна осуществляться трудовая деятельность работника.

• Трудовые функции. При установлении трудовых функций следует указать

ту должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по которой

заключен трудовой договор. При этом не следует отождествлять понятия

должность и специальность. Должность определяет содержание и границы

полномочий, а отсюда - объем прав, обязанностей и предполагаемую

ответственность работника. Специальность свидетельствует о наличии

определенных знаний и навыков, приобретенных в процессе специального

образования.

• Продолжительность испытательного срока. В соответствии с трудовым

законодательством руководство организации может устанавливать испытательный

срок для новых работников для того, чтобы убедиться, что они справляются с

порученной работой. Продолжительность испытательного срока отражается в

контракте и в приказе о зачислении на должность. Продолжительность

испытательного срока обычно составляет 2-3 месяца. В испытательный срок не

засчитывается период временной нетрудоспособности или другие согласованные

с руководством освобождения от работы. При условии успешного прохождения

испытательного срока работник автоматически зачисляется в штат. Если

руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до

окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобрения

профсоюза. Однако работник может обжаловать решение об увольнении через

суд.

. Размер зарплаты и дополнительные льготы (бонусы/премии, оплата

медицинской страховки, оплата проезда, питание на работе и т.п.).

. Дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если

это контракт на фиксированный период.

. Рабочие часы и отпуска (продолжительность рабочего дня, время начала и

окончания работы, время и продолжительность обеденного и других

регламентированных перерывов, продолжительность очередного отпуска и

др.).

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Методы проведения ознакомительного собеседования

Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее

универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу,

как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12