Управление персоналом
условии обеспечения необходимыми средствами.
«Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы
(представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в
данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом
обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают
навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и
доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма
руководителя.
Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда
первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные
сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что дает
большую практику анализа.
Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым
дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные
показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После
того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное
консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на
компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.
Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является
групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых
занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель
при этом выступает в основном в роли комментатора.
Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих
навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными
проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они готовятся к
выполнению более широкого круга обязанностей.
Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются
или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные
проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги,
сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают
сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно
реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.
Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается
определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на
игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и
действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные
ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать
соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления
недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.
Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг»
(или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые
ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2—3 ч
должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и
устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными,
проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая
переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными.
Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для
реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение
усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически
анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.
Формой деловой игры является также имитация собрания без
председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и
настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они
выступают в роли представителей службы человеческих ресурсов.
В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они
формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня.
Обучения в Иркутском Государственном Техническом Университете
осуществляется по следующим основным направлениям: обучение для усвоения
новых методов и приемов выполнения трудовой деятельности, обучение для
повышения квалификации. Иркутский Государственный Технический Университет
сотрудничает как с российскими, так и зарубежными учебными заведениями.
[pic]
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Мотивы человеческой деятельности
Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с
потребностями, которое активизирует, стимулирует т направляет его действия
к поставленной цели.
Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к
труду, необходимость удовлетворения различных потребностей
(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-
стояние дискомфорта).
Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и
социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и при-
обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих
выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности);
материальными и нематериальными.
Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный,
обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника
способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском
бюджете; уровень роскоши, когда
удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством
демонстрации высокого общественного положения.
При осознании потребностей у человека возникает желание их
удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это
сделать.
Интересы классифицируются следующим образом:
1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.
2. По направленности — на деятельность или на результат.
3. По широте — концентрированные и распределенные.
4. По устойчивости — длительные и кратковременные.
Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-
то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого
обладания; получать удовлетворение от уже
имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от
него вследствие неудобств, которые приносит обладание
им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,
он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном
случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.
Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его
мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества
обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. -
stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных
). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные
обязательства и проч.) и внешними (действия других людей,
предоставляющиеся возможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,
быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и
знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре-
зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-
торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель
должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.
Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения
можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут-
ренней мотивации или воспользоваться внешней.
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи-
ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в
результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа-
ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они
могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-
т получение прямых (дополнительное свободное время, позво-
ляющее заработать в другом месте).
Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал
опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-
лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла-
готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное
потребление действует лишь до определенных пределов); суб-
ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности
нег; психология коллективных действий.
Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения
уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он
повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход,
потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва
увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает
обращать внимание на получаемый
доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-
рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому
экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,
казалось бы, от него можно было ожидать.
Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.
Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри-
мер информирование об успехах, планирование профессионального
развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.
Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими
стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены,
обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,
повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают
не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и
известность, уважение, почет.
-
-
-
-
Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20%
людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы
работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и
одиночества, 14% — из-за боязни
потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12%
людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги,
в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% -
удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.
Концепция стимулирования
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для
воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро-
совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих
перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы-
вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается
на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него
положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за-
висимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятность жела-
тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные-
- ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в
виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина-
ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-
таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака-
зания.
Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих
при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,
человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре-
буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша-
ет работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает;
угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе
унизительны для обеих сторон.
Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория
подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как
положительное и отрицательное подкрепление,
гашение и наказание.
Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются
действия, имеющие позитивную направленность.
-
При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий
с негативной направленностью, например, прогулов.
Между положительным и отрицательным подкреплением существует
определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не
только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции,
положительное - только желательные.
Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных
действий, происходит путем их игнорирования, и тогда
они сами по себе затухают.
Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения
поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в
будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид
материального взыскания (штрафы,
санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи-
ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в
должности и т.п.
Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна
учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.
Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться
в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме
того, за поступок одного человека нельзя наказывать
весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и
взаимосвязи.
В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать
(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание
могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для
стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся
деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.
Практика подкрепления учитывает следующие моменты:
- чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;
- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение,
люди пытаются повторить ситуацию;
- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;
- когда потребности удовлетворены, активность падает.
Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно
поддерживать заинтересованность в продолжении нужной
деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна
не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.
Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),
эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и
другого).
Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж-
дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-
сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб-
ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда
стимулы прекращаются.
Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует
не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно
дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно
повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули-
рование происходит через разное число результатов. Оно способно
привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.
Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти-
мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-
деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной
и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и силь-
ной - непосредственно перед ним.
Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что сти-
мулирующее действие следует за первым результатом по истечении
случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная,
устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже
подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.
Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным
и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть
дальше.
Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достиг-
нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад
сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу-
дущем работать еще лучше.
Материальное поощрение
В соответствии с трудовым законодательством РФ размер мате-
риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра-
ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор-
ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,
а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой
сферы, проработавших полный календарный год.
Положение о выплате вознаграждения утверждается админи-
страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если
таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито-
гов хозяйственной деятельности.
Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку
должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,
индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,
поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и
лишится исключительности. Исследования показали, что премирование
мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.
-
Основанием
для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов
реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по-
вышение качества, различного рода научные достижения, успешная
работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные
заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять
процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии
с достижениями сотрудника.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора,
ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее
30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина
премии на низшем уровне руководства
может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.
Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации
бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым
результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и
нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При
акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании -
медленнее. На практике существуют самые различные их
комбинации.
Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются
передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под-
тянуть последних до необходимого уровня. При положительном
стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию
на наивысшие стандарты деятельности.
В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие
количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность
использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое
качество продукции; при этом учитывается как
один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому
фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и
нормативов.
В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются
результаты, связанные непосредственно с производственной
деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В
системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее
рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.
Сегодня в западных фирмах получила распространение практика
«отложенная премий, которые выплачиваются через 2 - 5 лет после
начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и
сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может
быть от 5 до 1000% годового оклада.
Современной формой стимулирования являются участив в
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
|