Управление персоналом

Управление персоналом

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………………….3

1. Персонал в современной организации…………………………….10

1. Человек в традиционном и современном производственном процессе

………………………………….10

2. Основные факторы повышения роли персонала в постиндустриальном

обществе……………………………...16

3. Теории человеческого и социального капитала…………..27

2. Управление персоналом как специфическая сфера управления

…………………………………………………………………………………32

1. Понятие и цели управления персоналом…………………….32

2. Функции, субъекты и методы управления персоналом…..38

3. Основные этапы эволюции и современные технологии управления

персоналом………………………………………..45

Заключение …………………………………………………………………..115

Список использованной литературы …………………………………...121

Приложение 1 ………………………………………………………………...125

Приложение 2 ………………………………………………………………...126

Приложение 3 …………………………………………………………….…..128

Приложение 4 ………………………………………………………………...129

Введение

«Не с собаками ,не с обезьянами

имеет дело менеджер, а с людьми.

Его единственное назначение в

качестве руководителя – побуждать к

работе других людей»

Ли Якокка «Карьера менеджера»

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление

организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие ,являющихся ее

сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении

любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор

автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить

работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой

организации.

Можно обратиться в консультационные фирмы, но и здесь добиться хороших

результатов можно только при одном условии, когда руководитель точно знает,

чего он хочет получить на выходе. Часто же неопределенный запрос «сделайте

нам хорошо» приводит к такому же неопределенному результату: кипучей работе

целой команды консультантов, оставляющей после себя отчет на восемьсот

страниц с диаграммами, таблицами, схемами, научными рекомендациями. Но

консультанты ушли, а что делать дальше? Отчет не волшебная палочка, чтобы

им махнул и персонал заработал с желанием, с огоньком. Вся трудность

заключается в том, что настоящая работа начинается после того, как

консультанты уходят.

Для подавляющего большинства российских организаций привлечение

консультантов является не позволительной роскошью. Поэтому приходиться

руководителям полагаться на свой здравый смысл, на интуицию, на опыт. Часто

же работа по управлению персоналом напоминает блуждание в темной комнате в

поисках двери-«светлого будущего».Руководство что-то делает, куда-то

пытается идти, а кругом одни стены – глухое непонимание, безразличие,

пассивность персонала и нежелание брать на себя ответственность . Целый

клубок проблем, и непонятно, с чего начать и за какую ниточку потянуть,

чтобы начать распутывать этот клубок.

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в

том, что перед ними встают какие-то проблемы- с проблемами сталкиваются и

вполне успешные организации,- а в том, что они не знают с какой стороны

начать и что должно получиться в результате. Трудно строить дом, если

строитель не только не знает, с чего следует начать, но и не имеет плана

будущего строения. Получается стройка по типу «лепи как попало, авось что-

нибудь выйдет». Но ничего толкового не выходит, и выйти не может.

Руководство людьми (или как сейчас принято говорить, управление

персоналом) – дело не менее тонкое чем строительство дома, и здесь не

следует полагаться на то, что «авось получиться». И старые проблемы не

исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних. Хотели как лучше, а

запутали клубок еще больше.

Дипломная работа и посвящена тому, чтобы показать, что клубок этот

можно распутать. Можно начинать с разных «ниточек», но важно двигаться

систематически и не бросать начатую работу на полпути.

В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний,

вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в

деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий, которые

могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель

получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении

организации. Поэтому правила, принципы и технологии являются теми

путеводными нитями, которые позволяют обозначить дорогу в густом лесу

проблем , стоящих перед руководством любой организации.

Накануне 21 столетия любой деловой организации в большей степени

зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования

служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области

управления персоналом.

Актуальность темы дипломной работы возрастает, во-первых, с повышением

роли персонала в современном производстве принципиальными изменениями в

содержание труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов

производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно

повлиял начавшийся в середине 20 века процесс автоматизации производства.

Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему

машин и оборудования. Это освободило человека от большинства механических

функций, резко увеличило удельный вес задач по осмыслению от машин

сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе

устранила прямую связь между интенсивностью труда и его

производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом

в тейлоровской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый

план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы

агрегатов, обслуживания и налаживание оборудования. Автоматизация и

компьютеризация производства позволяет передавать технике не только

физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку

неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные

с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Внедрение компьютерных систем и сетей нередко ведет к росту надомного

труда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет

межличностное взаимодействие общением посредствам электронной связи. Это в

свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к

делам всего предприятия, подрывают мотивационную значимость корпоративной

культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации- одна из

новых задач управления персоналом и требуют применение новых технологий

управления.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе

является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение

значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и

самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов

мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий

управления персоналом, по сравнению с методом «награждение-наказание» по

схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и

управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение

ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение

производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости

качества продукции.

Четвертым, повышение роли в современном производстве, а также

управления им является изменение технологий организации труда на

предприятии. К числу таких изменений относится прежде всего более широкое

использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей

организации – на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях – на

микроуровне. Очевидно, что управление высококвалифицированными, автономными

работниками самостоятельно обеспечивающими контроль за «тотальным»

качеством продукции,- это нечто принципиальное иное, нежели роль

руководителя как надсмотрщика за подчиненными на традиционной фабрике или

конвейерной системе.

В-пятых, актуальность темы дипломной работы с повышением

образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных

запросов к трудовой деятельности. В 90-х годах шло формирование нового,

более зрелого типа работника, который не довольствуется послушанием и

обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремиться найти в трудовой

деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином

производства.

Экспектациям (ожиданиям) работника нового типа, особенно молодежи, уже

не соответствуют простые, часто примитивные операции частичных рабочих в

условиях преимущественного авторитарного стиля руководства.

В-шестых, значимость применения современных технологий в управлении

персоналом развитием демократии на производстве и в обществе

Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на

персонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум

направлениям:

1) Через формирующеюся под ее воздействием культуру, элементами

которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности,

в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля

руководства и готовность к партиципации, т.е.

участию в делах организации и т.п.

2)Через применение законов, защищающие права работника и регулирующих

отношения на производстве.

Непосредственное воздействие на современные технологии в управление

персоналом оказывает производственная демократия. Сегодня в большинстве

стран мира существуют те или иные формы демократии на производстве:

производственные (рабочие) советы, профессиональные организации, тарифные

соглашения и т.п. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими

органами производственной демократии – важное направление деятельности

современного управления персоналом.

Развитие демократии в области и на производстве прямо связано с

седьмым фактором – ростом цены рабочей силы.

Если сотрудник стоит очень дорого, если его трудно уволить, да и еще

дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все более

высокой квалификации, самоотдачи, ответственности работника и внешний

контроль за ним затруднен, то все это повышает значимость персонала в

современной организации и одновременно современных технологий управления

им.

Объектом исследования является персонал организации, трудовые

отношения и поведение человека в организации.

Предметом исследования является управление персоналом как

специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий

управления персоналом.

В соответствии с объектом и предметом исследования определены цели и

задачи:

. Исследовать персонал в современной организации, основные факторы

повышения его роли в современном обществе.

. Изучить человеческий капитал в управление персоналом; социальный

капитал как фактор эффективности организации.

. Изучение, внедрение современных технологий управления персоналом,

чтобы сотрудник мог наращивать и использовать свой трудовой и

творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей

предприятия, а так же поддерживал деятельность других сотрудников в

этом направлении.

Задачи дипломной работы:

. Показать управление персоналом как специфическую сферу управления;

определить цели, субъекты, функции, методы управления персоналом.

. Разработать наиболее эффективные технологии управления персоналом.

. Исследования в области управления персоналом в течение длительного

времени осуществлялось раздробленно, в рамках различных наук:

экономики, психологии, социологии и других наук. В современных

условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности

руководства персоналом, накоплен значительный материал, разработаны

эффективные теории, методы и технологии.

Данная проблема исследуется в работах В.П.Пугачева, Э.А.Уткина, А.Я.

Кибанова и Д.К.Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов. В работах

этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в

области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий,

которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении

персоналом.

1. ПЕРСОНАЛ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Человек в традиционном и современном производственном процессе

Управление как специфический вид социальной деятельности,

базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах,

включает три главных составных части, или три сферы:

1) планирование, т.е. определение целей и задач предприятия и

любой другой организации, а также путей их реализации;

2) организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность

людей;

3) управление персоналом.

Последняя из этих составных частей - управление персоналом -

имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление

сотрудниками - персоналом, или кадрами, до 80% своего рабочего

времени.

Персонал включает всех работников организации, всех занятых на

предприятии, исключая его собственника в том случае, если он

непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций.

Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому

управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления.

Однако на протяжении многих веков, по существу вплоть до начала ХХ в.,

управление персоналом как специфическая функция не выделялось из

социального управления и осуществлялось на основе здравого смысла,

опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный

характер, и основной ячейкой производственной деятельности выступала

семья. глава которой обычно осуществлял и управленческие, и

производственные функции (такое положение в некоторых странах мира

сохраняется до сих пор).

В древности значимость руководства персоналом резко повышалась

при управлении крупными массами людей: армиями, строителями

крупных сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако и в этих

случаях управление людьми не выделялось из управления в целом.

Первые заметные шаги на пути спецификации функции управления

персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах - объединениях

ремесленников: каменщиков, кожевников, плотников и т.п.

В этих объединениях проявлялась забота об улучшении условий труда,

оплаты и жизни работников, об обучении пополнения - учеников, а

также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры,

продвижения по ступенькам цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма в целом

вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она получила

развитие. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с

большим количеством работников, коллективным характером труда, его

жестким и детальным разделением, в том числе поляризацией

управленческих и исполнительских функций. Эти изменения привели к

повышению интенсивности и эксплуатации труда, усилению отчуждения

простых работников от собственников и управляющих, к обострению

социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом.

Политическим выражением производственных конфликтов стало рабочее

движение, представленное профсоюзами и рабочими партиями.

Обострение конфликтов на предприятиях и в обществе не только

обусловило большие материальные издержки предпринимателей, но и

ставило под угрозу социальный мир в обществе. В этих условиях у

руководителей корпораций появилась потребность в предупреждении.

сглаживании и безболезненном разрешении производственных

конфликтов, налаживании партнерских отношений между администрацией и

остальными сотрудниками. В новой ситуации

традиционные руководители, ведавшие всеми делами организации, уже не

справлялись с задачей управления персоналом. Явно недостаточной

оказывалась и помощь в оформлении документов при принятии на работу

и увольнениях, по оплате труда, которую оказывали администрации

сотрудники финансово-экономических отделов. Для работы с кадрами и

налаживания отношений между сотрудниками и руководством на

предприятии требовались специальные работники и даже целые

подразделения.

В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей

фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимптон

пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное

подразделение, на которое возлагались функции посредничества между

рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на

предприятии. В 20-х годах подобные службы (отделы, департаменты)

получают распространение в США, а также в ряде стран Западной

Европы. Работников этих служб называли секретарями по благосостоянию

(благополучию). Они занимались налаживанием отношений между

администрацией и «синими воротничками», выясняли настроения

рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за

многолетний добросовестный труд и преданность фирме, устраивали

(правда, довольно редкие в те годы) совместные празднества, ведали

некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали

создание профсоюзов или занимались их «успокоением», оформляли

кадровую документацию.

Вплоть до 60-х годов деятельность кадрово-посреднических служб в

управлении предприятием имела скорее вспомогательный, чем основной,

базовый характер. Это объяснялось следующими причинами:

- преимущественно индустриальным характером труда, требующим

его жесткого разделения, узкой специализации работников, функциональной

поляризации исполнителей и управляющих;

- довольно ограниченным уровнем образования и профессионально-

-культурного развития работника, а также его потребностей,

производственных ожиданий и прав в управлении предприятием;

- господством представлений об управлении и месте в нем

управления персоналом, более или менее адекватных индустриальной

стадии производства и развития работника.

Суть этих представлений достаточно полно выражена в теории и

практике тейлоризма. Основы тейлористской модели управления

заложены в вышедшей в 1911 г. книге Фредерика У. Тейлора (США)

«Принципы научного управления», а также в опубликованных несколько

позднее работах Анри Файоля (Франция). Эти классики теории

менеджмента задались целью разработать оптимальные для всех

предприятий научные методы управления и организации труда. Главная

идея тейлоризма в воззрениях на управление в целом и место в нем

управления персоналом заключалась в том, чтобы смоделировать труд как

совокупность самых простых операций, наиболее быстро выполняемых

узко специализированными работниками с целью получения

максимальной прибыли.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12