Финансовые методы повышения эффективности работы предприятий, организаций

долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную

общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой,

согласующей со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли

рынка по обработке 35-мм пленки.

ПОЛИТИКА. После составления долгосрочных и тактических планов руководство

должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать

дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в

процессе реализации является выработка политики.

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия

решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется

высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и

Майнера: "Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов",

который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия.

Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она

объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи,

которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства

целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений,

основанных на требованиях данного момента."

ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной политики часто

бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих

решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь

предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять

анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает

время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии

решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает

правильным заново применить испытанный временем способ действий и

вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти

указания носят название "процедура", и описывают действия, которые следует

предпринять в конкретной ситуации.

Система долгосрочного планирования меняется с изменением внешнего

окружения, с накоплением опыта и технических знаний. В экономической

литературе приводится характеристика этапов и целей долгосрочного

планирования. В частности, ученый экономист Тоёхиро Коно, со ссылками на

опыт США, Великобритании, Японии, называет следующие:

1. После второй мировой войны на первом месте были не всеобъемлющие планы,

а планы воссоздания производственных мощностей.

2. 1960 - 1970 года характеризуются быстрым ростом экономики. У крупных

корпораций широко используются всеобъемлющие долгосрочные планы. В этот

период планирование было главным образом количественное, так как самой

важной стратегией было расширение производства с помощью капитальных

вложений. Для выполнения поставленных задач нужно было увязать в единое

целое инвестиции. А это в свою очередь требовало долгосрочного

планирования источников, прежде всего из прибыли.

3. 1970 - 1974 года – экономика продолжала расти быстрыми темпами. В этот

период количественное планирование преобразуется в акцентирующееся на

стратегии "продукт - рынок". У многих предприятий появляются двойные

планы – долгосрочные и среднесрочные. Последние часто составляются на

базе машинного моделирования.

4. 1974 - 1977 года – нефтяной кризис. В этот период возрастает

неопределенность и происходит приостановка долгосрочного планирования. Те

компании, которые все же сохранили долгосрочное планирование, основной

упор делают на снижение издержек. В целом в обществе усиливается внимание

к матричной модели "рост – доля рынка", горизонт планирования сократился.

Предприятия стали разрабатывать рационализирующие планы. В их основе

ключ, позволяющий удержаться.

5. С 1977 года в основе долгосрочного планирования прослеживаются ключевые

стратегии. Экономика вступила в период низких (умеренных) темпов роста и

одновременно в планировании стало заметно следующее. Если планирование

направленно только на рационализацию (например, снижение издержек), то

оно становится слишком оборонительным и не раскрывает новых возможностей.

Поэтому многие успешно действующие компании выбирают 5 - 10 ключевых

стратегий и формируют вокруг них политику долгосрочного развития

(планирования).

Польский экономист Веслав Груздевски приводит такие стратегии бизнеса:

Рыночные стратегии:

50. сохранение рыночной позиции;

51. развитие новых рынков;

52. рационализация имеющегося рынка (рынков);

53. лицензирование продукции, продажи или услуг.

Стратегические группы продуктов, запланированных к выпуску:

54. увеличение производства определенной серии продуктов;

55. развитие серии продуктов;

56. рационализация выпускаемых серий продуктов.

Технологические стратегии ( сосредоточение на технологиях, определяющих

развитие продуктов с целью выигрыша в конкурентной борьбе.

Операционные стратегии (исполнительские):

57. расширение производственных мощностей;

58. ограничение имеющихся производственных мощностей;

59. совершенствование существующего операционного исполнения;

60. достижение уровня качества, отвечающего рыночным потребностям;

61. совершенствование или изменение системы распространения, логистики

поставок и снабжения;

62. лучшее использование людских ресурсов, в частности творческих

способностей работников.

Ограничивающие стратегии (снижающие):

63. колебания (неуверенность) – мотивами такой стратегии могут быть:

ожидание выгодной рыночной ситуации или снижения нормы банковского

процента и др. При этом тактика поведения фирмы включает отсрочку и

ограничение масштабов инвестирования, вплоть до полного замораживания

инвестиций. Ограничения могут касаться и других критических замечаний,

например закупок сырья и материалов, накопления которых прогнозируются на

минимально допустимых для производства уровнях;

64. изменение стратегических направлений;

65. нерешительность в действиях;

66. поиск новых возможностей;

67. снижение общих затрат – тактика в этом случае состоит в выборе простых

способов: уменьшение расходов на содержание АУП, сокращение командировок,

перенос выплаты надбавок и повышенной зарплаты. Можно также сократить

площади, занимаемые, административными службами, сократить некоторые

административные функции или сэкономить на складских расходах. Все

сказанное имеет смысл в тех областях деятельности фирмы, в которых

снижение общих затрат непосредственно ведет к образованию планируемых

доходов как результату фактического снижения общих затрат;

68. снижение себестоимости.

Финансовые стратегии:

69. использование возможностей смешанного финансирования мероприятий,

направленных на развитие (партнеры, банки, акции) – целью этой стратегии

является увеличение инвестирования со стороны иностранных кредиторов.

Удачной тактикой считается направление всего полученного дохода или его

значительной части в привлекательные программы с целью нахождения новых

партнеров. Кредитная поддержка должна носить такой характер, чтобы

структура кредитов не отвлекала у предприятия наличность в самое не

подходящее для него время;

70. поиск возможностей публичного финансирования инвестиционных мероприятий

– стратегия приносит успех предприятию, располагающему высокоразвитой

технологией и производящему дефицитные товары. Она применима в тех видах

бизнеса, которые в данный момент охотно воспринимаются в обществе и

потому получают финансовую поддержку;

71. поиск компаньона – ель стратегии заключается в получении капитала в

объеме, необходимом для перерастания малого предприятия в среднее или

крупное.

Выбрав стратегии развития, предприятие определяет горизонт планирования. В

американских и английских компаниях он чаще составляет 5 лет, в японских –

3 года.

В Германии финансовое и бюджетное планирование тесно связаны. В

планировании для удобства используется пятилетний отрезок времени: 1-й год

этого периода – текущий бюджетный год, 2-й – это год, на который

формируется очередной бюджет, 3-5 года – это собственно плановый период

оптимального размера. Считается, что более короткий срок был бы

недостаточным для определения перспективы, а более длительный период таит в

себе факторы неопределенности.

В практике Германии финансовое планирование является скользящим. Финансовый

план составляется каждый год заново, период планирования при этом

сдвигается на один год вперед. Этим обеспечивается большая по сравнению с

постоянным планом актуальность, так как скользящий финансовый план

позволяет гибко реагировать на изменение общеэкономических условий.

Как можно заметить, долгосрочный стратегический план охватывает область

обновления целей, стратегии "продукт-рынок" и структуры. В идеале

долгосрочный стратегический план содержит решения относительно сфер

деятельности и выбора новых направлений. Он является скорее описательным,

чем количественным, представляет собой изложение концепции, а не просто

расчеты финансовых показателей.

2.3. СРЕДНЕСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Среднесрочный план рассчитан на 2 - 3 года. Он более количественный и

предпочтение в нем отдается распределению ресурсов. Сферой планирования в

нем выступает преимущественно совершенствование стратегии "продукт - рынок"

(например, стратегии конкуренции) и изменение структуры компании (фирмы).

Важнейшими составляющими такого плана являются:

. хронологическая детализация по проектам;

. разбивка по продуктам;

. наличие инвестиционных и финансовых разделов.

Кроме того, составляются планы по укрупненной номенклатуре и стратегии

конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Элементом среднесрочных

планов выступают также функциональные планы корпорации (планы развития

производственных мощностей, планы по труду и прибыли).

Двойное (долгосрочное и среднесрочное) планирование имеет ряд преимуществ:

72. отделение стратегических планов от количественных позволяет выделить

стратегические вопросы;

73. сокращение горизонта количественного плана до 2 - 3 лет придает большую

достоверность долгосрочным проектировкам;

74. финансовое планирование на срок больше 3 лет теряет значение вследствие

возрастания неопределенности.

2.4. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Оперативное управление финансовыми потоками фирмы сводится к управлению ее

текущими денежными потоками. Ежедневно перед фирмой возникают вопросы:

1. за счет чего и каким образом оплатить сегодня неотложные счета;

2. куда, когда и на каких условиях направить появившиеся сегодня свободные

денежные средства.

В реальной жизни любой фирмы невозможно свести управление финансами к

управлению денежными потоками в рамках отдельно взятого вида деятельности —

операционной, инвестиционной, финансовой. Даже имея ясное представление о

доходности в каждом виде деятельности, в условиях открытой экономики, есть

огромное количество факторов, учет которых не позволяет принять

прямолинейный подход к принятию финансовых решений, ориентируясь лишь на

максимальную доходность определенного вида деятельности.

К фундаментальным факторам, влияющим на принятие решений по оперативному

управлению потоком денежных средств, относятся:

наличие принятых в фирме приоритетов видов деятельности. Главным

приоритетом является операционная деятельность, а инвестиционная и

финансовая деятельность присутствует настолько, насколько это необходимо

для обеспечения финансирования операционной деятельности. Отсюда термин –

"основная деятельность" – деятельность, определяющая профиль и облик фирмы

на рынках сбыта и в конкурентной борьбе;

наличие принятых в компании стратегических целей, требующих особого режима

финансирования: а) в заранее неизвестный момент времени (например, если

сегодня необходимо профинансировать покупку технической документации на

интересующую фирму продукцию, то она может пойти на это в ущерб интересам

постоянного приоритета, т.е. финансирования основной деятельности); б) в

заранее известный момент времени, например, финансирование заранее

спланированных капитальных вложений;

неожиданные изменения взаимоотношений с поставщиками и потребителями. К

примеру, неожиданная просьба постоянного, надежного поставщика сырья о

досрочной оплате поставки в связи с обострением у него финансовой ситуации,

неожиданное банкротство важного поставщика и др.;

риски неритмичности денежного потока.

Всех факторов перечислить невозможно. Они настолько разнообразны, что

прежде чем реагировать на их воздействие, всегда приходится сначала оценить

их значимость для судьбы фирмы и лишь после этого включать в процесс

принятия финансового решения. Нельзя не учитывать и условия, в которых

осуществляется сама технология финансирования (прохождения денег через банк

и т.д.).

Движение денежных средств фирмы представляет собой непрерывный процесс. Для

каждого направления использования денежных фондов должен быть

соответствующий источник. В широком смысле активы фирмы представляют собой

чистое использование денежных средств, а пассивы и собственный капитал –

чистые источники. Цикл движения денежных средств для типичной промышленной

компании изображен на рисунке 2.

Рис. 2. Потоки денежных средств в рамках промышленной компании.

Для действующего предприятия реально не существует начальной и конечной

точки. Конечный продукт – это совокупность затрат сырья, основных средств и

труда, в конечном счете оплачиваемых денежными средствами. Продукция затем

продается либо за наличные, либо за кредит. Продажа в кредит влечет за

собой дебиторскую задолженность, которая в конечном счете инкассируется,

превращается в наличность. Если продажная цена продукции превышает все

расходы (включая износ активов) за некоторый период, то за этот период

будет получена прибыль, если нет – убыток. Объем денежных средств

(центральная точка рисунка) колеблется во времени в зависимости от

производственного графика, объема продаж, инкассации дебиторской

задолженности, капитальных расходов и финансирования. С другой стороны

запасы сырья, незавершенное производство, запасы готовой продукции,

дебиторская задолженность и подлежащий оплате коммерческий кредит

колеблются в зависимости от реализации, производственного графика и

политики в отношении основных дебиторов, запасов и задолженности по

коммерческому кредиту.

Цикл денежного потока представляет собой повторяющийся интервал времени, в

течение которого осуществляется вложение денежных средств в оборотные

активы (производственные запасы, в частности), продажа результата от

эксплуатации этих активов и получение выручки от реализации. Указанная

последовательность составляющих цикла, как и соответствующий каждой из них

временной интервал, представляют классическую структуру цикла.

Однако в реальном мире возможны нарушения как последовательности

составляющих цикла (например, получение выручки до оформления самого акта

продажи), так и соответствующих запланированных размеров временных

интервалов. В результате возникает необходимость либо в пополнении

денежного потока за счет привлечения дополнительного капитала, либо

использование по другим направлениям излишков сложившегося денежного

потока. Уже сама возможность появления в реальной жизни противоположных

результатов движения денежного потока вынуждает финансистов разумно

управлять циклом денежного потока.

Результаты процесса управления можно продемонстрировать сравнением двух

циклов денежных потоков одной и той же фирмы, представленных в гистограмме

на рисунке 3.

Схема первого цикла денежного потока представляет содержание классического

цикла, параметры которого рассчитаны в процессе оптимизации (нормирования)

отдельных составляющих оборотных активов:

75. норматив производственных запасов — 30 дней;

76. норматив складского запаса готовой продукции — 30 дней;

77. норматив срочной дебиторской задолженности — 40 дней;

78. норматив остатка денежных средств в размере 10-дневной выручки для

неотложных нужд, оплаты услуг банка и т.д.;

79. средняя продолжительность краткосрочной кредиторской задолженности — 30

дней — также не редкость.

Все составляющие цикла масштабированы однодневной выручкой. Это объясняется

тем, что все составляющие восстанавливаются выручкой, как связанные активы

фирмы.

|I цикл | | | | |

|Производственные |Готовая |Дебиторская |Выручк|

|запасы 30 дней |продукция 30 |задолженность 40 дней |а за |

| |дней | |10 дн.|

|Кредиторская |Требуемый оборотный капитал 80 дней |

|задолженность 30 | |

|дней | |

| | | | | |

|II цикл | | | | |

|Производ|Готовая |Дебиторская |На счете в банке деньги |

|ст |продукци|задолженность 30|отсутствуют |

|запасы |я 15 |дней | |

|15 дней |дней | | |

|Кредиторская |Требуемый | |

|задолженность 40 |оборотный | |

|дней |капитал 20 дней | |

|0 |15 |30 |60 |100 |110|

Рис. 3. Гистограмма двух циклов денежных потоков.

Таким образом, данная гистограмма имеет цикл денежного потока 110 дней

(30+30+40+10=110), а для его обслуживания необходимо привлечь

дополнительный капитал в размере 80-дневной выручки (110–30 = 80). В

результате реструктуризации цикла денежного потока через некоторое время та

же фирма получила новую модель цикла (в гистограмме второй цикл), которая

требует дополнительного капитала лишь размере 20-дневной выручки. И у

финансистов появилась более приятная задача — куда направить

высвободившиеся средства.

Представленная в результате реструктуризации новая модель цикла типична для

условий спада, характерных для современной России. Таким образом,

управление денежным потоком сводится к минимизации цикла денежного потока и

соответственно к минимизации капитала, инвестируемого в оборотные активы.

Алгоритм этого управления сводится к следующим шагам:

1. Построение схемы сложившегося цикла денежного потока.

2. Анализ каждой составляющей цикла денежного потока.

3. Выработка механизма оптимизации каждой составляющей цикла.

4. Реструктуризация цикла денежного потока.

5. Контроль и поддержание оптимальных значений каждой составляющей и всего

цикла денежного потока.

Реализация этого алгоритма требует привлечения широкого круга специалистов

фирмы, но ведущая роль должна принадлежать финансистам. В отечественной

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11