Финансовые методы повышения эффективности работы предприятий, организаций

и прогнозными значениями показателей разрабатываются новые стратегии

"продукт-рынок". Например, определяются возможности развития новых

производств, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив,

вертикальной интеграции. Изучаются возможности расширения производства,

снижения издержек. Здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка".

Эта стадия планирования является наиболее важной.

Стадия 4 – среднесрочные планы. Они разрабатываются на базе принятой

долгосрочной стратегии. Намечаются среднесрочные проекты и их

хронологическая последовательность. В свою очередь на их основе

определяются стратегические цели и разрабатываются планы отделений

компаний. Затем составляются сводные среднесрочные планы, в том числе и

финансовый.

Стадия 5 – краткосрочное планирование. Основные задачи – конкретизация

показателей среднесрочных планов на текущий год и оценка выполнения

относительно долгосрочных планов и текущего, краткосрочного плана.

Планирование в странах с развитой рыночной экономикой осуществляется по

различным схемам: "снизу вверх" (децентрализовано); "сверху вниз"

(централизованно) и "интерактивно" (во взаимодействии). Если планирование

ведется в двух разрезах, то, как правило, долгосрочные стратегические планы

разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные на уровне структурных

подразделений.

В США и Великобритании планирование осуществляется "снизу вверх" или

"интерактивно". В Японии скорее "сверху вниз" или "интерактивно".

В названных странах важное значение придается объему продаж, прибыли и доле

на рынке. Вместе с тем есть некоторые отличия. В американских и английских

компаниях больший вес имеют такие финансовые показатели, как доход на весь

капитал (или совокупные активы), доход на акцию и снижение издержек. В

Японии выше приоритет объема продаж, массы прибыли, вознаграждения наемного

персонала, добавленной стоимости и производительности труда. Объясняется

это в основном тем, что предприятия США и Великобритании в большей степени

ориентированы на акционеров и существует угроза отстать от других компаний,

если курс акций будет слишком низким. В Японии большие приоритеты имеют

рост компании и доходы персонала, поскольку необходимо обеспечивать работу

сотрудникам на протяжении всей жизни.

При децентрализованном планировании "снизу вверх" цели, стратегии

планирования, производственные планы – все инициируются оперативными

подразделениями предприятия. Задачами планового отдела в таких корпорациях

являются установление форм плановых документов и координация плановой

деятельности. Однако это не исключает, что стратегические идеи могут быть

выдвинуты высшим руководством. Планирование "снизу вверх" указывает лишь на

иерархическую ступень составления планов, но никоим образом не умаляет их

качества.

Централизованная модель планирования – "сверху вниз" означает более важную

роль планового отдела предприятия. В Японии довольно часто, особенно в

специализированных компаниях, планы разрабатываются плановым отделом штаб-

квартиры при определенном участии структурных подразделений и отдела труда

корпорации

При интерактивном планировании идеи формируются и стратегии вырабатываются

в процессе взаимодействия по вертикали. Плановый отдел накапливает

информацию, получаемую от подразделений, и ставит вопросы перед высшим

руководством. Рыночные, финансовые стратегии могут вырабатываться плановыми

службами корпорации и осуществляться на уровне корпорации в целом.

Предприятие должно признать, что корректировки собственных планов

неизбежны. Рекомендуется составлять текущую картотеку основных положений

плана для того, чтобы отслеживать важнейшие изменения, обусловленные

внешними факторами, и вносить изменения в план.

Наличие такой картотеки необходимо для систематического контроля ситуации

предприятия. Рекомендуется вести ее как минимум по следующим направлениям:

экономическому – перечень условий, воздействующих на предприятие. Это

оценка общего экономического роста или инфляции, тенденции в кредитовании,

налоги и т.п. Необходимую информацию предприятие получает из периодической

печати, в госучреждениях и банках.

отраслевому – перечень тенденций промышленных отраслей и секторов. Это

прогноз развития производственных отраслей, новые технологии, изменение

конкурентной политики предприятия на рынке.

рыночному – перечень тенденций ожидаемых изменений спроса на продукты или

услуги предприятия; характеристика изменений, происходящих в системе

распространения на рынке в географическом разрезе или с учетом групп

клиентов; степень заинтересованности клиентов новыми потребительскими

свойствами изделий, прогнозы деятельности конкурентов на рынке, например

применение агрессивных – демпинговых цен; появление новых продуктов или

новое в организации рекламы и поддержки.

по внешним влияниям. Это могут быть: изменения промышленной политики,

изменения политики хозяйственного сотрудничества с заграницей, изменения

положений о допуске товаров на рынок, введение жестких правил охраны

окружающей среды, преобразования собственности, изменения положений о

местных налогах.

2.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Дисциплина, обозначаемая как "финансы", в основном ориентирована на

будущее. Центральным вопросом является поток денежной наличности

(платежей). Важнейший показатель – чистые поступления средств.

В зависимости от горизонта планирования рассчитываются и оцениваются

различные показатели финансового и управленческого учета, финансов.

Долгосрочное планирование может включать в качестве составных частей

среднесрочные и краткосрочные планы. Безусловно, долгосрочное планирование

требует более высокой квалификации и вряд ли под силу одному специалисту

предприятия.

Существуют две главные цели долгосрочного планирования: внедрение новшеств

и объединение инновационных стратегий. Выбор стратегий в долгосрочном

планировании обусловлен многими факторами: диверсифицированностью

номенклатуры продукции, масштабами зарубежной активности, построением

организационной структуры, изменениями конкурентной среды и т.д.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений,

предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических

стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих

целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования

является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его

задача –обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной

степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой

деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним

относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя

координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение

ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные

управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г.

компания "Филип Моррис" приняла решение реорганизовать свое отделение,

"Дженерал Фудз". Согласно новому плану, компания "Филип Моррис" разделила

"Дженерал Фудз" на три отдельно действующие фирмы, с намерением сократить

число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания

сэкономила путем исключения некоторых управленческих слоев, были заново

инвестированы в данное отделение.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком

смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера,

которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо

адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям,

выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление

стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих

компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей

посредством разработки более совершенных производственных систем, путем

взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической

деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью

достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает

осуществление систематического развития мышления менеджеров путем

формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических

решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации

правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить

профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех

таких компаний, как "Ай Би Эм", "Дельта Эар Лайнз", "Истмен Кодак" и

"Федерейтед Департмент Сторз", указывает на постоянное стремление

руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,

предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации

и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии,

должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде

всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим

руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней

управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения

перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных

предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную

роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве

фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время

как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет,

особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным

интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и

фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире

бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества

информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что

позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не

привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для

организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников

и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только

оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть

достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их

модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая

направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени,

давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и

социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Некоторые организации, как индивиды, могут достичь определенного уровня

успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более

того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так

же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет

двигаться, если он заправлен бензином низкого качество, так и организация,

создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в

организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто

существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп

изменения и увеличения знаний является настолько большим, что

стратегическое планирование представляется единственным способом

формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно

обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный

срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.

Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее

подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению

риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные

плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения

из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или

о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования

установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри

организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование

становится скорее правилом, чем исключением.

Рассмотрим основные понятия стратегического планирования.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. Первым и, может быть, самым существенным решением при

планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации

– четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.

Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ Значение соответствующей миссии, которая формально выражена

и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего

последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не

знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической

точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы

руководители фирмы не знали, что основной целью фирмы является

предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли

бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10 - долларовый обед с

бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долл. Ведь

убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя

довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по

10 долл. за одно блюдо.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве

основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.

Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели,

имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что

такие исключительно преуспевающие организации, как "Ай Би Эм", "Дельта Эар

Лайнз", "Истмен Кодак" и Гарвардский университет, имеют формально

выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели. Миссия детализирует

статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и

стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных

рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской

деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы

фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри

фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

ВЫБОР МИССИИ. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и

формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них

очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого

предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "конечно,

получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, она является

существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия.

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в

конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность,

находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для

выживания, фирма должна следить за средой функционирования. Поэтому именно

в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы

выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса:

"Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем

удовлетворить?" Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует

результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации

будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсам.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями

задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо

понимающий значение прибыли, определил миссию компании "Форд" как

предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если

кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо. Выбор такой узкой

миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства

изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые

факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к

низкому уровню эффективности организации. Например, Теодор Ливитт

предполагает, что железные дороги не смогли сохранить высокую

конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило

свою миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Они не

увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие

грузового автотранспорта, воздушного транспорта и контейнерных морских

перевозок. Хотя имелись и другие факторы, но основной причиной банкротства

гиганта "Пенн Сентрал Рейлроуд" стала ориентация только на железнодорожные

перевозки.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА. Стратегическое планирование приобретает

смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает,

что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы

для его выполнения. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом

эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных

ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что

организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат.

Метод достижения цели рассматривается только в общем смысле, а именно –

каким бизнесом занимается организация.

Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за

достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать

такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не

обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и

неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные

планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс

реализации стратегического плана. Основная идея заключается в более тесной

увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной

рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика,

политика, процедуры и правила.

ТАКТИКА. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели,

согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто

должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11