Методы оценки финансового состояния предприятия в современных условиях.

случае удовлетворение своих требований в большем объеме, хотя

и на протяжении более длительного времени (в случае реструктуризации

задолженности). Государство также заинтересовано даже в полном списании

всей налоговой задолженности по условиям мирового соглашения для сохранения

предприятия, которое в дальнейшем будет осуществлять текущие налоговые

платежи.

РАЗДЕЛ 2

РАЗРАБОТКА ПЛАНА САНАЦИИ.

КОНТРОЛИНГ И ЕГО РОЛЬ В САНАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1 Разработка плана санации

План финансового оздоровления разрабатывают, как правило, финансовые и

контролинговые службы предприятия, которое пребывает

в финансовом кризисе, представители потенциального санатора, независимые

аудиторские и консалтинговые фирмы. Необходимость привлечения внешних

консультантов во время разработки плана обусловлена тремя основными

причинами:

затратами рабочего времени, необходимого для разработки плана;

потребностью в соответствующих знаниях и опыте;

потребностью в объективности.

Для разработки плана санации используют весь методический

и функциональный арсенал контролинга. При этом следует руководствоваться

следующими принципами:

завершенность – учет всех наиболее важных обстоятельств дела

(все позиции плана должны базироваться на целиком проверенных данных);

содержательность – рассмотрение только тех обстоятельств, которые

относятся к процессу санации;

правильность – правдивое освещение проблематики кризиса

с отображением всех предпосылок и беспрерывной логической цепочки

аргументов;

ясность – правдивое и однозначное освещение и отображение информации;

объективность – четкая граница между фактическими данными, собственным

взглядом контролера и выводами.

На основе изучения зарубежного опыта и его синтеза с отечественной

практикой были разработаны методические рекомендации по составлению

ориентировочного плана санации. Планирование охватывает финансовые,

производственные и трудовые ресурсы предприятия, процессы хозяйственной

деятельности. Общая структурно-логическая схема плана санации представлена

на рис. 2.1. План санации может состоять из введения и четырех разделов.

Рис. 2.1 Структурно-логическая схема плана санации

Введение содержит общую характеристику объекта планирования. Здесь

приводятся сведения о правовой форме организации бизнеса, форме

собственности, организационной структуре, сфере деятельности, а также

краткая историческая справка о развитии предприятия. Кроме того

определяется цель составления плана, его заказчик и методы разработки.

Первый раздел отображает исходную ситуацию на предприятии. Оценка

внешних условий, в которых функционирует предприятие, является основой

стратегического планирования и включает в себя изучение общих политико-

экономических тенденций, анализ отрасли и рыночного сегмента. Во время

изучения общей политико-экономической ситуации учитывается развитие

экономики в целом, демографическая ситуация, технологические новации,

изменение политической среды. Соответствующая оценка дает возможность

выяснить возможности адаптировать стратегию развития предприятия к

изменениям в общественно-политической жизни страны.

Анализ финансово-хозяйственного положения охватывает два аспекта:

производственно-хозяйственную деятельность и финансовое положение.

Приводятся данные о фактическом финансовом и имущественном положении

предприятия (фактический объем реализации, величина прибыли или убытка,

уровень задолженности, коэффициенты платежеспособности, ликвидности,

финансового левериджа).

Анализ причин финансового кризиса и слабых сторон заключается

в систематизации и оценке определенных факторов и их влиянии

на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Цель такого анализа –

локализировать и устранить указанные факторы. Симптомы кризиса выявляются в

результате анализа слабых сторон предприятия, которые могут проявляться в

таких сферах как привлечение капитала, рынок, персонал, законодательство.

Существующий потенциал. Здесь характеризуются сильные стороны

предприятия, его возможные шансы на существующий потенциал

в кадровой, производственной, технологической, маркетинговой и других

сферах. Потенциал развития предприятия характеризуется следующими главными

факторами:

финансовое обеспечение и возможности привлечения дополнительного

капитала;

существование квалифицированного персонала;

существование надежных и дешевых источников поставки сырья

и материалов;

существование рынков сбыта продукции;

производственный потенциал;

эффективная организационная структура;

высокое качество менеджмента.

В случае продолжительного финансового кризиса факторы, которые

определяют потенциал предприятия, постепенно утрачивают силу, то есть

позиции предприятия ослабляются. Эффективную санацию можно обеспечить

благодаря планомерному развитию и использованию существующего у предприятия

потенциала, а также ослаблению факторов, которые ограничивают возможности

санации. На основании анализа исходной ситуации приходят к выводу о

целесообразности и возможности санации предприятия или о необходимости его

ликвидации.

Второй раздел должен характеризовать стратегические цели санации

предприятия, целевые ориентиры и разработку стратегии. Здесь приводится

также оперативная (Crach-) программа, которая отражает мероприятия,

направленные на покрытие текущих убытков, восстановление платежеспособности

и ликвидности предприятия. Только при условии удачного выполнения этой

программы предприятие будет способно реализовать план санации, то есть

реализовать мероприятия

по восстановлению прибыльности и достижению стратегических конкурентных

преимуществ. В каталог санационных мероприятий согласно Crach-программы

могут входить:

рефинансирование дебиторской задолженности (форфейтинг, факторинг,

обращение в хозяйственный суд);

мобилизация скрытых резервов благодаря продаже отдельных позиций

активов;

увеличение и уменьшение уставного капитала;

реструктуризация кредиторской задолженности;

замораживание инвестиционных вложений;

возвратный лизинг;

распродажа по сниженным ценам товаров, спрос на которые низкий.

Третий раздел включает в себя конкретный план мероприятий

по восстановлению прибыльности и конкурентоспособности предприятия

в долгосрочном периоде: план маркетинга и оценка рынков сбыта; план

производства и капиталовложений; организационный план; финансовый план.

В плане маркетинга и оценки рынков сбыта продукции определяются:

рыночные факторы, которые влияют на сбыт продукции и вместимость рынка;

мотивацию потребителей; степень эластичности спроса на уровень

платежеспособности спроса на продукцию предприятия; условия сбыта;

отраслевые риски; ситуацию на смежных товарных рынках. Количественная

оценка части рынка, принадлежащей предприятию, осуществляется

по основным потребителям готовой продукции со ссылкой на текущие объемы

реализации и перспективы ее увеличения. Приводится список возможных

конкурентов, выясняются их преимущества и недостатки; приводится схема

реализации продукции; рассматриваются методы стимулирования реализации и

предложения с целью достижения оптимального соотношения реализационной цены

и себестоимости. Определяются возможности и пути расширения рынков сбыта.

Оценивается деятельность предприятия с точки зрения антимонопольного

законодательства.

В плане производства и капиталовложений приводятся сведения

об использовании оборудования, его износ, затраты, связанные

с обновлением (приобретение нового оборудования, ремонт

и реконструкция), возможности аренды или лизинга. Дается характеристика

производственного процесса, определяются его «узкие» места, коммерческие

связи с поставщиками сырья. Конкретные мероприятия по расширению

ассортимента продукции и повышению ее качества с целью достижения

конкурентных преимуществ. Указывается, какое именно оборудование,

техническую документацию, технологию, «ноу-хау» у кого и на каких условиях,

в какой срок и на какую сумму необходимо приобрести. На этом основании

оценивается потребность в инвестициях. План производства

и соответствующих капиталовложений составляется в форме бюджета.

В организационном плане дается характеристика организационной

структуры предприятия, рассматриваются возможности реструктуризации

(реорганизации) и перепрофилирования, анализируется управленческий

и кадровый состав, приводится фактическое количество работающих

и вносятся предложения по его уменьшению, намечаются мероприятия

по усилению мотивации работников и усовершенствованию организации

менеджмента. В случае необходимости выясняются возможности слияния,

присоединения или разукрупнения с учетом требований антимонопольного

законодательства.

Финансовый план должен содержать в себе:

прогноз объемов выпуска и реализации продукции;

баланс денежных поступлений и расходов;

сводный баланс активов и пассивов (до начала санации, в отдельные

периоды, во время санации и после ее проведения);

анализ путей достижения безубыточности предприятия;

формы и источники мобилизации финансовых ресурсов;

графики освоения, окупаемости и возврата финансовых ресурсов

(если они были привлечены на возвратной основе).

В финансовом плане приводится также сумма расходов на разработку плана

санации и, возможно, проведение санационного аудита. На основании

финансового плана определяется общая потребность предприятия

в финансовых ресурсах из внешних источников. Объем внешнего финансирования

равен разнице между общей потребностью предприятия

в финансовых ресурсах (инвестиции в основные и оборотные средства)

и прогнозированной выручкой от реализации отдельных объектов, входящих в

активы, продажа которых осуществляется в рамках санации. Полученное

значение корректируется на положительный или отрицательный Cash-Flow,

который ожидается в период проведения санации.

Четвертый раздел содержит расчет эффективности санации, а также список

мероприятий по организации реализации плана и контроля за его выполнением.

Детализируются ожидаемые результаты выполнения проекта, а также

прогнозируются возможные риски и убытки.

Основные критерии оценки эффективности санации следующие: ликвидность

и платежеспособность; прибыльность; дополнительная стоимость, созданная в

результате санации; конкурентные преимущества. Если за основу брать

критерий прибыльности, то эффективность санации определяется отношением

прогнозированного объема дополнительной прибыли к размеру вложений на

проведение санации.

Результаты санации (кроме преодоления неплатежеспособности

и восстановления конкурентоспособности) можно оценить, зная дополнительную

прибыль предприятия, то есть разницу между суммой прибылей после санации и

размером прибылей (убытков) до ее проведения. Для более объективной оценки

эффективности прогнозируемый объем прибыли приводится к настоящей

стоимости. Вложения в проведение санации рассматриваются как инвестиции

санатора в предприятие, находящееся в финансовом кризисе, с целью получения

прибыли

(в абсолютной или относительной форме).

Дополнительная стоимость, созданная в результате санации, представляет

собой абсолютный прирост стоимости активов предприятия, который ожидается в

результате реализации плана санации. Она определяется как разница между

потенциальной стоимостью предприятия (после проведения санации) и его

стоимостью до санации. Потенциальная стоимость определяется при помощи

приведенных к настоящей стоимости будущих денежных потоков. Этот метод

определения эффективности санации базируется на дисконтировании будущего

Cash-Flow. Проблема здесь заключается в точности прогнозирования будущего

денежного потока.

Поскольку дополнительная стоимость может определяться как разница

между стоимостью предприятия после санации (за вычетом суммы вновь

привлеченного капитала) и ликвидационной стоимостью предприятия,

сопоставление указанных величин играет решающую роль в принятии кредиторами

решения по акцептированию плана санации или ликвидации предприятия. Эта

стоимость предприятия берется во внимание

и инвесторами, которые могут финансировать санацию на условиях паевого

участия.

2.2 Сущность и основные задачи финансового контролинга

Одной из причин возникновения кризисной ситуации на большинстве

украинских предприятий является низкий уровень менеджмента. Именно

неквалифицированные и ошибочные действия руководства привели большинство

субъектов хозяйствования к черте банкротства. Существенным фактором,

который обусловливает принятие неправильных управленческих решений,

является отсутствие на отечественных предприятиях системы контролинга.

Понятие «контролинг» происходит от английского «to control», которое в

экономическом понимании обозначает управление, наблюдение, регулирование,

контроль. В теории и практике существует много подходов

к толкованию содержания контролинга и его функций.

Большинство специалистов в отрасли управления и финансового

менеджмента под контролингом понимают функциональную систему планирования,

контроля, анализа отклонений, координации, внутреннего консалтинга и общего

информационного обеспечения руководства предприятием. Другими словами,

контролинг – это специальная саморегулируемая система методов и

инструментов, которая направлена

на функциональную поддержку менеджмента предприятия (в частности

финансового менеджмента) и включает в себя информационное обеспечение,

планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.

Контролинг можно охарактеризовать как систему определения целей,

прогнозирования и планирования механизмов и инструментов достижения этих

целей, а также проверки того насколько успешно выполнены поставленные цели.

В случае отклонения факта от плана контролинг разрабатывает рекомендации по

применению корректирующих мероприятий. Другими словами, контролинг является

системой наблюдения и изучения экономического механизма конкретного

предприятия и разработки путей для достижения цели, которую оно ставит

перед собой. То есть, контролинг – это система сориентированная на будущее

развитие предприятия.

Существует несколько подходов к определению места контролинга

в организационной структуре предприятия. Главная разница между ними

заключается в характере подчиненности службы контролинга: непосредственно

директору предприятия или финансовому директору. Место контролинга в

системе функций финансового менеджмента показано

на рис. 2.2.

Согласно с функциями финансов предприятий (формирование финансовых

ресурсов; распределение и использование; контроль

за формированием и использованием финансовых ресурсов) можно выделить три

основных функциональных блока финансового менеджмента: финансирование;

вложение средств в инвестиционную и операционную деятельность; контролинг.

Указанные функциональные блоки тесно связаны между собой и создают

целостную систему функций финансового менеджмента. От эффективности

выполнения этих функций зависит санационная способность и жизнеспособность

предприятия.

Рис. 2.2 Контролинг в системе функций финансового менеджмента

Оптимизация финансовых результатов по гарантированной ликвидности и

платежеспособности предприятия может рассматриваться как главная цель

финансового менеджмента, для достижения которой контролинг решает такие

основные задачи:

сбор и анализ внутренней и внешней информации, которая касается

объекта контролинга;

выявление и ликвидация «узких мест» на предприятии;

своевременное реагирование на появление новых шансов

и возможностей (выявление и развитие сильных сторон);

обеспечение постоянного анализа и контроля рисков в финансово-

хозяйственной деятельности, а также разработка мероприятий по их

нейтрализации;

выявление резервов снижения себестоимости продукции;

оценка полноты и надежности ведения бухгалтерского учета,

операционного и административного контроля;

разработка стратегии развития предприятия и координация работы

по планирования производственно-хозяйственной деятельности;

анализ отклонений фактических показателей деятельности

от запланированных и выработка на этой основе предложений

по корректировке планов или устранение преград на пути их исполнения;

обеспечение постоянного контроля за соблюдением сотрудниками

установленного документооборота, процедур проведения операций, функций и

полномочий согласно с возложенными на них обязанностями;

предоставление рекомендаций структурным подразделениям предприятия в

процессе планирования, разработки и внедрения новых продуктов, процессов,

систем;

проведение внутреннего консалтинга и разработка методического

обеспечения деятельности отдельных структурных подразделений;

проведение внутреннего аудита и координация своей деятельности

с действиями независимых аудиторских фирм во время внутреннего

(в том числе санационного) аудита предприятия с целью обеспечения

оптимальных условий, благодаря которым аудиторские фирмы могут

с доверием положиться на выводы службы внутреннего аудита, избегая

дублирования усилий.

Из приведенных задач контролинга вытекает необходимость его введения

на предприятиях, которые переживают финансовый кризис.

На таких предприятиях деятельность служб контролинга должна сосредоточиться

на трех направлениях: внедрение (или повышение эффективности

функционирования) системы раннего предупреждения и реагирования, цель

которой – ускорение выявления кризисных явлений и обеспечение внедрения

адекватных мероприятий для их преодоления; разработка эффективной

санационной концепции и плана санации, которая должна осуществляться в

тесном сотрудничестве с внешними экспертами; контроль за реализацией плана

санации и своевременное выявление отклонений, дополнительных рисков и

шансов с соответствующим корректированием плана. Решение определенных задач

осуществляется в ходе исполнения службами контролинга своих функций (рис.

2.3) и использовании специфических методов контролинга.

Рис. 2.3 Классификация функций контролинга

Сущность контролинга вытекает из его функций. До сих пор исследователи не

разработали единых подходов к толкованию

и классификации функций контролинга. Однако в теории и практике

к функциям контролинга относят следующие:

формирование информационных каналов и информационное обеспечение

предприятия;

координация планов и деятельности;

стратегическое и оперативное планирование;

контроль, ревизия и внутренний аудит;

методологическое обеспечение и внутренний консалтинг.

В зависимости от исполняемых функций различают два вида контролинга:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5