Управление крупными компаниями

связано с согласованием и увязкой производственно-сбытовой деятельности и

реальных условий рынка.

2.2.4. Планирование международной деятельности.

Когда компания осуществляет бизнес на международных рынках, функция

планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство

должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей

страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где

предполагается вести бизнес.

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии

компании. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными

факторами для направления международной деятельности, связанной с

отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за

рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих,

уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной

собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и

материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее

конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо

страны могут и не оправдывать на начальной стадии там предприятия, но все

же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей

проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы

продукции компании. В другом случае целью может быть использование

размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на

отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный

подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным

обстоятельствам.

Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизированной

продукции и сосредоточение ее на маркетинге. Решения относительно

размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также

проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на

противодействие “глобальным” конкурентам. Наличные доходы из одной части

света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие

рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных

предприятиях, чтобы получить доступ к “ноу-хау” и новым технологиям,

которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной

собственностью одной стороны.

Планирование международной деятельности представляет собой значительно

более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной

проблемы, например, выбора наиболее подходящего места для размещения завода

обрабатывающей промышленности.

Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на международных

рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий

подход к формулированию международных целей. Некоторые направления для

формулирования этих международных целей перечислены ниже:

Прибыльность

. Уровень прибылей

. Прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от

продаж

. Ежегодный прирост прибыли

. Ежегодный прирост дохода в расчете на акцию

Маркетинг

. Общий объем продаж

. Доля рынка - на мировом, региональном, национальном уровнях

. прирост объема продаж

. Прирост доли рынка

. Интеграция национальных рынков для повышения эффективности и

продуктивности маркетинга

Производство

. Отношение объема зарубежного производства к объему

отечественного производства

. Эффект масштаба благодаря международной интеграции производства

. Контроль качества и уровня издержек

. Внедрение эффективных методов производства

Финансы

. Финансирование зарубежных филиалов - за счет удерживаемой

филиалами прибыли или местных займов

. Налогообложение - минимизация налогового бремени на глобальном

уровне

. Оптимальная структура капитала

. Регулирование валютного обращения - минимизация потерь из-за

колебаний валютного курса

Технология

. Тип технологии, предполагаемой для передачи за границу и

относящихся к новому или старому поколению

. Адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам

Отношения с местным правительством

. Адаптация планов филиалов к планам развития местного

правительства

. Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов

Персонал

. Воспитание руководителей с глобальной ориентацией

. Воспитание руководителей из местного населения

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

. Внедрение патентоспособных изделий

. Внедрение патентоспособной технологии производства

. Географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-

конструкторских лабораторий

Окружающая среда

. Гармония с окружающей средой

. Соблюдение местного законодательства по охране окружающей Среды

2.3. Реализация стратегического плана.

2.3.1. Методы достижения целей.

Смысл стратегического планирования в его реализации. Обоснованные цели

являются важнейшим компонентом стратегического планирования. Цель

устанавливает, что компания хочет достичь и когда она хочет получить

желаемый результат. Метод достижения цели – как – рассматривается в общем

смысле, а именно – каким бизнесом занимается компания. Чтобы в процессе

достижения целей избежать дезориентации и неправильного толкования,

руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания

по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основная задача заключается в более тесной увязке действий, а основными

компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и

правила.

Тактика. Достижение долгосрочных планов облегчает создание краткосрочных,

согласующихся с общими долгосрочными. Такие краткосрочные стратегии

называются тактикой. Вот несколько из характеристик тактических

планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших

уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне

руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем

стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью

обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как

правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными

действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство

должно выработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать

дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом

является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия

решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный

период времени. Политика направляет действие на достижение цели или

выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты

цели, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения

постоянства целей, а также избежания близоруких решений.

Процедуры. Для руководства действиями одной политики часто бывает

недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Компания может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений.

Напоминание о прошлом может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация

при принятии решения часто повторяется, руководство зачастую считает

правильным заново применить испытанный временем способ действий.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной

ситуации.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения

задания, руководство может посчитать необходимым, полностью исключить

свободу выбора. Также свобода выбора может быть исключена в ситуации,

где люди могут вести себя таким образом, который приведет к

отрицательным последствиям. Когда руководство хочет ограничить

действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных

действий определенными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической

единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на определенный

и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых

имеет место последовательность нескольких связанных между собой

действий.

2.3.2. Управление реализацией стратегического плана

и контроль за его выполнением.

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса

контроля. Двумя широко применяемыми методами стали бюджеты и управления по

целям.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более

эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределить

действия, но в них часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы

– какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать

для достижения целей. Также нет ответа и на основной вопрос – какие

цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют

бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов,

охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также

представленных количественно.

Большинство компаний составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап

1 связан с объявлением высшим руководством общих целей компании. На

этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных

смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный

период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3

высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету,

и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний

высшего руководства. И на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых

бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования

фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с

производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить

возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Управление по целям. Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль

был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Это

обеспечит эффективность процесса управления в целом. Популярным

методом управления, объединяющим планирование и контроль, является

управление по целям. Здесь основное внимание уделяется попыткам

предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать

задним числом. Это ориентированная на результаты философия управления,

где выделяется значение достижения и результатов. Усилия обычно

сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида,

так и организации. Каждый руководитель в компании, от наивысшего до

самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают

поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Метод управления по целям дает возможность оценивать руководителей на

основе результатов, а не личных качеств.

Управление по целям можно рассматривать как процесс, состоящий из

четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапа:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистических планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и

результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Выработка целей. Первый этап повторяет схему процесса планирования.

После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных

целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня в

нисходящем порядке по цепи команд. Независимо от степени участия в

выработке целей, цели каждого подчиненного должны способствовать

достижению целей его начальника.

Планирование действий. Разработка планов действий дает следующие

преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения

целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов,

календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка

требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует

учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения

целей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между

основными видами деятельности. Это, по существу, связано с

изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана

их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование

соответствующих полномочий для выполнения каждого вида

деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и

подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.

Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются

посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. Сроки окончания

работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены,

графики пересмотрены и т.д.

Проверка и оценка. Этап оценки наступает после истечения

установленного периода времени. Его задачей является определение

степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение

причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за

эффективную работу.

Корректирующие меры. Последний этап процесса соответствует последнему

этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и,

убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо

решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если

цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа

проверки, процесс может начаться заново – с установлением целей на

предстоящий период.

Эффективность управления по целям. Управление по целям имеет множество

сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения

данного метода. Постановка конкретных целей повышает производительность,

потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата.

Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они

ощущают, что прилагая усилия, они смогут достичь данного уровня

производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их

мотивация возрастает.

Несмотря на поддержку, у метода управления по целям имеется много критиков.

Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в

постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в

постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их

производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в

некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально

ведет к повышению производительности.

Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что

руководству часто не удается использовать все аспекты управления по целям.

Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда,

чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

2.3.3. Эффективная структурная организация.

Эффективность организационной структуры компании предполагает ее

непрерывное совершенствование с учетом формирующегося рынка и потребностей

во внутреннем обновлении ее производственных, маркетинговых и финансовых

подразделений.

На первом этапе структурные преобразования российских компаний

характеризуются переходом основных их предприятий на единую акцию. В ходе

этого процесса дочерние акционерные общества трансформируются в общества с

ограниченной ответственностью. После внесения изменения в действующее

законодательство (касательно возможности переоформления лицензий и

исключения налогообложения внутрикорпоративных финансовых потоков)

становится возможным формирование полноценных филиалов компаний. В

результате компании могут консолидировать финансовые потоки и сделать

корпоративное управление более акцентированным с использованием основных

преимуществ вертикальной интеграции.

Одной из ключевых задач структурной реорганизации является формирование

четких регламентов и осуществление эффективных процедур по планированию и

составлению бюджетов разных уровней и для разных целей, проведению

контроллинга и другим важнейшим функциям управления.

Структурная реорганизация должна также охватить дочерние и зависимые

компании, как национальные так и зарубежные. Реструктуризация направлена в

первую очередь на совершенствование системы управления в компаниях и выход

на качественно новый уровень, соответствующий компаниям мирового класса. В

этом направлении российским компаниям предстоит еще многое сделать в

достижении четкости и отлаженности систем корпоративного управления.

Некоторые компании уже в настоящее время достигли заметных успехов по

созданию крупных операционных дочерних структур и развитию корпоративного

центра, который все более берет на себя функции стратегического

планирования, финансового и стратегического контроля, глобального

маркетинга по видам продуктов, проведения единой научно-технической

политики, развертывания систем профессионального развития персонала. Налицо

стремление компаний сделать корпоративный центр более плоским, используя

преимущественно двухуровневую систему управления.

Компании намерены четко разделить стратегические и операционные функции

управления. Консолидация дочерних структур позволит создать определенное

равновесие в правах и ответственности между корпоративным центром и

производственными единицами. В структурной перестройке компании используют

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6