Управление крупными компаниями

баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать

коммерческие сделки с другими компаниями. Такие производственные отделения

имеют собственные Правления, которые самостоятельно решают оперативные

вопросы и коммерческие вопросы. Управляющие производственными отделениями

несут личную ответственность за состояние дел перед Правлением материнской

компании. Число производственных отделений у той или иной компании зависит

от размеров компании, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности

и других факторов.

1.2.4. Производственно-хозяйственные группы.

Производственно-хозяйственные группы выступают связующим звеном между

производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления

компанией, с другой.

Производственно-хозяйственная группа может объединять два или несколько

производственных отделения. Цель таких групп - координация деятельности

входящих в них производственных отделений, установление между ними

необходимых производственных связей, использование совместного научно-

технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск

определенного продукта. Группа руководит всеми аспектами деятельности

производственных отделений. При этом центрами прибыли продолжают оставаться

производственные отделения и от них зависит положение компании в целом,

группа лишь вносит необходимые коррективы и осуществляет контроль за

производственно-сбытовой деятельностью. Обычно руководство производственно-

хозяйственной группой осуществляет вице-президент - распорядитель, который

несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой,

производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за

ним производственных отделений. В некоторых компаниях руководитель группы

имеет в своем подчинении службы - планирования, контроля, научных

исследований и технических разработок, кадров. Руководитель группы обычно

подчиняется ведущему вице-президенту или непосредственно Президенту

компании либо Главному администратору.

1.3. Формы интеграции.

Вопросы совершенствования управления в Российских компаниях включают

обоснование выбора организационных структур и характера хозрасчетных

взаимоотношений между субъектами различных уровней. Это, в свою очередь,

предполагает рассмотрение таких проблем, как методы планирования бюджетов и

смет по предприятиям, распределение инвестиций, учет и контроль за

выполнением работ, выполнение обязательств перед внешними субъектами, формы

организации взаимоотношений с подрядчиками и ряд других.

Процесс реорганизации структур управления российских компаний находится в

развитии. Многие решения приходится принимать по ходу дела, корректируя

первоначальные схемы и формы взаимоотношений. В этом большую пользу может

оказать зарубежный опыт организации и управления компаниями и структурными

подразделениями внутри компаний.

Рассмотрим организации холдингового типа и различные формы интеграции в

производстве. Существуют три варианта наиболее рациональных и выгодных для

АО диверсификации и производственной интеграции: горизонтальная и

вертикальная интеграция, а также конгламерационное расширение.

Горизонтальная интеграция осуществляется между компаниями,

специализирующимися в одной сфере деятельности. Ее возможные варианты:

. объединение АО, использующих единую сбытовую сеть;

. слияние компаний, продающих на одном рынке родственные товары либо

разные товары одним и тем же потребителям;

. объединение АО, расположенных в разных регионах, позволяющее

расширить географию рынка сбыта потребителям.

При вертикальной интеграции акционерное общество дополняет свою

производственную (технологическую) цепочку путем интеграции (например, от

добычи сырья до доведения конечного продукта до потребителя). Возможными

вариантами вертикальной интеграции могут быть:

. интеграция вверх, цель - получение новых потребителей;

. интеграция вниз, цель - получение новых поставщиков.

Вертикальная интеграция означает лишь замену функций рынка на

внутрихозяйственную организацию расчетов. Компании имеют возможность выбора

между двумя решениями по каждому виду продукции:

1. покупать или производить его своими средствами;

2. продавать немедленно или продолжать его дальнейшую обработку.

Если компания решает производить или обрабатывать, она вступает на путь

вертикальной интеграции. Это происходит потому, что дешевле осуществить

реализацию продукта в рамках компании, чем обращаться с этой целью к рынку.

Существуют два главных условия, при которых функции рынка уступают

внутрифирменным сделкам. Первое из них соответствует ситуации, при которой

стоимость сделок высока, второе - когда информацию можно получить быстрее и

дешевле в интегрированной компании, чем от внешних хозяйствующих субъектов.

Большинство специалистов отстаивают вертикальную интеграцию из-за

надежности поставок продукции, меньших капитальных затрат, снижения риска.

При этом рыночный обмен продуктами, услугами и информацией обходится

дороже.

Основными признаками производственной корпорации как аналога промышленного

холдинга являются:

• единая производственная стратегия;

• централизованное бюджетное планирование и управление финансовыми

ресурсами при сохранении производственной самостоятельности предприятий,

входящих в промышленный холдинг;

• общая технологическая цепочка с четко обозначенными центрами

добавленной стоимости и центрами издержек;

• централизация ряда управленческих функций.

Производственная корпорация характеризуется высокой степенью централизации

по сравнению с классическими компаниями - холдингами.

Степень централизации в производственной корпорации.

| |в-ани|ий | | |тво |я | | |а-ция|ние |

| |е |отдел| | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | |

|ия | | | | | | | | | | |

Производственная корпорация

Холдинг

На рис. показана степень централизации отдельных функций для

производственной корпорации и холдинга. Видны существенные отличия степени

централизации таких функций, как снабжение, технология, производство,

кадры, администрирование. В то же время и для холдингов, и для

производственных корпораций функции маркетинга характеризуются высокой

степенью децентрализации, а функции финансирования - высокой степенью

централизации.

Выбор рационального варианта диверсификации и производственной интеграции

для российских АО представляет сложную задачу. Горизонтальная интеграция

предполагает расширение географии деятельности компании, выход на новые

рынки сбыта, объединение компаний, специализирующихся в одной сфере

деятельности. При вертикальной интеграции АО наращивает технологическую

цепочку путем интеграции - от разведки до сбыта.

Резюме.

1. Организационная структура компании существует для установления четких

взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними

прав и ответственности. Организационные структуры крупных компаний

отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами, такими

как размеры деятельности, профиль, характер конечного продукта, характер

объединения и т.д.

2. Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных

уровня: высший уровень, средний и низовой, с четким разграничением

функций. Высшее руководство компании представляет Совет директоров и

Правление. Совет директоров вырабатывает общую политику, Правление – ее

практическую реализацию. Центральные службы осуществляют важнейшие

функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и

контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно

сбытовой деятельности в масштабах всей компании. Производственные

отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности:

рентабельность производства и получение прибыли. Производственно-

хозяйственные группы – стратегические центры хозяйствования.

2. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ.

2.1. Элементы стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений,

предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических

стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих

целей.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных

организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие

таланты и технологический опыт.

Адаптацию к внешней среде следует интерпретировать в широком смысле слова.

Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают

отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к

внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить

соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии

к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний

имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством

разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия

с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для

отображения сильных и слабых сторон компании с целью достижения эффективной

интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление

систематического развития мышления менеджеров путем формирования

организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим

руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней

управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки

зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и

фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире

бизнеса, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного

количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только

оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть

достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их

модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует

рассматривать как программу, которая направляет деятельность компании в

течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что

конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает

постоянные корректировки неизбежными.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим,

что стратегическое планирование представляется единственным способом

формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно

обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный

срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.

Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее

подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению

риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные

плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения

из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации

или, о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для

формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели

внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

. небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется

планированием на низших уровнях;

. возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях

насчитывает менее десяти лет;

. стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего

руководства корпорации, проводимых ежегодно;

. годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;

. в большинстве организаций считают, что функция планирования может

быть усовершенствована.

Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти

исследования указывают на сильную положительную корреляцию между

планированием и успехом организации.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную,

систематическую подготовку к будущему. Руководители среднего и высшего

звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и

обеспечивая обратную связь.

Первое и, может быть, самое существенное решение при планировании - выбор

целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования

- обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой

миссии.

Значение миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально

выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно

преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев

для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если

руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не

будет логической точки для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве

основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.

Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели,

имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направление и ориентиры

для определения целей и стратегий на различных организационных уровней.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

. задачи компании с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее

основных рынков и основных технологий;

. внешняя седа по отношению к компании, которая определяет рабочие

принципы компании;

. культура организации.

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей

потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически

создает клиентов для поддержки организации в будущем. Если

предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также

получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое

управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если

некоммерческая или общественная организация последовательно работает над

удовлетворением потребностей своих “клиентов”, она обязательно должна

получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей

деятельности.

Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему

предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может

выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то

потребность, находящуюся вне ее самой, чтобы заработать прибыль,

необходимую для ее выживания, компания должна следить за средой, в которой

функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает

общую цель компании. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство

должно ответить на два вопроса: ”Кто наши клиенты?” и “Какие потребности

наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет

любой, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии

организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется и

высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели

должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых

формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и

оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для

решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание

работников. Также будет легче определить, на сколько хорошо организация

работает в направлении осуществления своих целей.

2.2. Анализ внешней среды.

2.2.1. Задачи стратегического планирования.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования

представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно

определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем,

когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на

длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет

горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше -

для передовых в техническом отношении компаний. Краткосрочная цель в

большинстве случаев представляет один из планов организации, который

следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт

планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация

формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и

краткосрочные цели для, затем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в

отношении производительности может формулироваться так: ”увеличить общую

производительность на 25% за пять лет”. В соответствии с этим руководство

устанавливает среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два

года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях,

как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации

сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся

производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с

профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные

цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели

организации.

Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению

эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности

организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних

факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели

недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их

мотивация ослабнет.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6

МЕНЮ

Управление крупными компаниями