Управление крупными компаниями

быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для

достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению

конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение

установленных целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том

случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно

их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление

во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в

той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и

в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии компании.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать

диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом

является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по

трем параметрам:

. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей

стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало

разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно

оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического

планирования.

. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии

компании. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть

готовым к потенциальным угрозам.

. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для

достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого

разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к

организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для компании.

Анализ внешней Среды помогает получить важные результаты. Он дает

организации время для прогнозирования возможностей, время для составления

плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы

раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку

стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные

возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней Среды

в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на

три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в

будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из

того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет

видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно

выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика,

рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное

поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может

иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в

экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и

оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости,

международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и

налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо

угрозу, либо новую возможность для компании. Что для одной организации

представляется экономической угрозой, другая воспринимает как

возможность.

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и

предпринимательских компаний в политическом процессе является четким

указанием на важность государственной политики для организаций.

Руководство должно следить за нормативными документами местных

органов, властей федерального правительства; отношением политиков к

антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства для

финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей

силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по

тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных

с другими странами. Поскольку правительство постоянно принимает

участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным

внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя Среда представляет собой

область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной

внешней Среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать

непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим

факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы

различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок,

распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В

целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству

уточнить его стратегии и укрепить позицию компании по отношению к

конкурентам.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут

поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное

положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере

учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в

проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в

технологии средств связи. Не все компании подвергаются воздействию

быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно

определить, какие факторы в технологической внешней среде могут

привести к созданию разрушительного стресса и дезориентации,

возникающих в индивидах из-за воздействия на них слишком больших

перемен за слишком короткое время - футуршока - который может

разрушить организацию.

Международные факторы. Большинство крупных компаний действуют на

международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно

контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде.

Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к

сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например,

ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах,

выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других

странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании

или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная

стратегия компании может быть направлена на укрепление внутреннего

рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов

или на расширение международной активности для противодействия

стратегиям других компаний.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить

игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В

анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

. анализ будущих целей конкурентов;

. оценка текущей стратегии конкурентов;

. обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой

функционируют данные компании;

. углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания,

отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время

факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к

предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе,

изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту

интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые

крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на

изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться,

осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой

окружающей среде.

2.2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.

Следующая проблема для руководства - определение того, обладает ли компания

внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также

выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы,

связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого

осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим

обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку

функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее

стратегически слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций -

маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство),

человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь

общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в

процентах к его общей емкости является существенной целью, которая

устанавливается и контролируется высшим руководством. Чтобы

обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок

или даже занимать там преобладающее положение.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие компании

довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров

или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и

сотни изделий

3. Рыночная демографическая статистика. Подразумевает контроль

изменений на рынках и в интересах потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки. Подразумевает исследования и

разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса

необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших

товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из

наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является

функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает

продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.

Многие компании могут устанавливать высокие цены благодаря

превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Активная,

компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным

достоянием компании. Аналогичным образом творчески направленная

реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к

ассортименту изделий.

7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся

фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует

прибыль. Здесь также имеет значение эффективная доставка товаров или

услуг потребителю.

Финансы/бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести

пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса

стратегического планирования. В целом, преимущества постоянного

контроля финансового положения, сил и возможностей организации

значительно превышают недостатки и затруднения.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и

потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное

положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение

финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних

сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции. Для длительного выживания компании очень важным является

непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных

и слабых сторон функции управления операциями следует обратить

внимание на следующие ключевые вопросы:

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой

цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от

единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование (мощности) современными, и хорошо

ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов

и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы

контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что

вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это

так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать

наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля

качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс

производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть

в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает

квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо

мотивированными целями, она в состоянии следовать различным

альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться

улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью

будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ компании. Атмосфера или климат в организации называется

культурой компании. Культура отображает преобладающие обычаи, нравы и

ожидания в компании. Руководство использует эту культуру для

привлечения работников определенных типов и для стимулирования

определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне

организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с

помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основные

альтернативы.

Ограниченный рост. Этой стратегической альтернативы придерживается

большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно

установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом

инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях

промышленности со статичной технологией, когда организация в основном

удовлетворена своим положением. Эта альтернатива наиболее удобный и

наименее рискованный способ действия. Если компания была прибыльной в

прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего

она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного

повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем

показателей предыдущего года. Стратегия применяется в динамично

развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В

неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В

статичной отрасли отсутствие роста может привести к атрофии рынков и

отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним.

Внутренний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального

или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению компаний

в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Фактически для многих компаний сокращение может означать

здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках

альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является

полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто компании считают выгодным отделить от

себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие

компании считают необходимым сократить часть своей деятельности в

попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели

деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде

или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания альтернатив будут, скорее всего,

придерживаться крупные компании, активно действующие в нескольких

отраслях.

Выбор стратегии. Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и

обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает на всю

организацию. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая

максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать

эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь

четкую, разделяемую всеми концепцию компании и ее будущего. Стратегический

выбор должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы. Далее следуют

некоторые из них:

1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска

может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно

руководство находится под воздействием прошлых стратегических

альтернатив, выбранной компанией.

3. Реакция на владельцев. Очень часто владельцы акций ограничивают

гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может

способствовать успеху или неудаче компании. Реализация даже хорошей идеи

в неудачный момент может привести к развалу компании.

2.2.3. Усиление роли маркетинговой деятельности.

Недостаточно развитая система маркетинга во многих компаниях обуславливает

замедление реакции на изменение платежного спроса и, как следствие, потери

рынков и потенциальной прибыли.

Ряд компаний уже создали в своей структуре специальные подразделения,

ответственные за проведение маркетинговой политики, однако инструменты

ведения такой политики еще слабо разработаны, и поэтому рыночная ориентация

их деятельности продолжает оставаться слабым звеном в системе управления.

Неизбежными следствиями этого являются потери в объемах сбыта и в уровне

ценовых показателей, неразвитость сбытовой сети и отсутствие четкой

стратегии ее расширения, недостаточное использование потенциала

региональных дочерних предприятий.

К тому следует добавить недостаточную гибкость системы ценообразования на

уровне компании, которая не в состоянии адекватно реагировать на изменение

рыночной конъюнктуры вследствие пассивного поведения дочерних предприятий,

слабо заинтересованных в увеличении продаж.

В создавшихся условиях необходима резкая активизация политики маркетинга и

совершенствование инструментов маркетинговой деятельности с целью

достижения устойчивого роста прибыли компаний. Решение этой задачи

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6