Формирование команды для реализации проекта

также описанного выше анализа целей можно приступать к определению

качественных параметров для каждой должности.

Б). Формулировка требований к персоналу

Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на

данных МРФ (см. таблицу 1). Кроме требований мы также можем сформулировать

некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.

• Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским

присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28

лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое

образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы

видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются

консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно

провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж,

навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны

иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть

взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение

продавцами всего ассортимента магазина).

• К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако

он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы)

и опыт подобной работы.

• Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и

продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно,

опыт управленческой работы.

Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового

зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и

менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования

или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих

сотрудников, сформировать план обучения персонала.

Не следует забывать, что значительные отступления от оптимального

набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к существенной

потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию

стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, "все

продавцы - только с высшим образованием").

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале

А). Составление схем реализации бизнес-процессов[10]

После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную

картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для

наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.

Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном

примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе

заполненной ранее матрицы распределения функций.

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»

Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые

номера в МРФ.

Используемые обозначения:

Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое

продолжение, связи с другими процессами),

Возврат,

Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.

Б). Разработка норм работы

Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в

сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства

продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала

рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без

обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по

скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий

вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец

работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей

неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других

служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.

В). Расчет количества сотрудников

Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в

персонале можно извлечь из всех приведенных данных?

1. Рис. 1 и МРФ показывают, что раскладка товара и оформление ценников

поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом

осуществляются эти действия. Во время работы магазина – значит, необходимо

учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку

товара. В другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график

дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во

время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.

2. Рис. 2 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для

обслуживания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в

операциях 1-7, кассир - в операциях 11-15. Менеджер зала участвует

практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В

среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек

в час. Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находиться 1-

3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу).

Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время

такая норма не является заниженной, так как магазин должен поддерживать

высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты пика потока посетителей

продавцы могут подменять друг друга, им также будет помогать менеджер зала.

3. Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное

количество покупок - 30-50 в день, или 3-5 в час. Для оформления этих

покупок достаточно одного человека. По мере накопления статистики по

количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять

решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения

должности продавца-кассира, позволяющей совмещать работу в секциях и за

кассой). В первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет

высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот

период лучше воспользоваться услугами временного работника.

4. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продавцов и

один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно,

необходим лишь один менеджер зала.

Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в

зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы – 7 человек, 1 кассир,

1 менеджер торгового зала. Итого – 9 человек в одной смене. Магазин будут

обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина

следует осуществить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:

- 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию

продавца-кассира - для возможной замены или помощи кассиру);

- 2 кассира;

- 2 менеджера торгового зала.

Расчет качественной и количественной потребности магазина в персонале

торгового зала завершен. Несомненно, работа менеджера по персоналу в этом

направлении не заканчивается с открытием магазина. Некоторое время после

начала работы потребуется на проверку допущений, сделанных при расчетах.

Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим

спросом по сравнению с запланированным. В этом случае потребуются

корректировки кадровой политики. В дальнейшем также могут возникать

проблемы, связанные с численностью персонала – сезонные спады и подъемы

продаж могут потребовать решения вопросов о временном увольнении или приеме

сотрудников.

2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ

2.1. Должностные инструкции

Решив, что из себя будет представлять работа и сколько сотрудников на

какие должности необходимо принять, следует приступать к разработке

документации. Исследователи этого вопроса советуют начинать с разработки

должностных инструкций.

Зачастую российские фирмы и организации пренебрегают таким элементом

управления, как должностная инструкция. Вместе с тем, этот источник

является крайне необходимым и полезным в организации работы команды. Во-

первых, должностные инструкции дают четкое представление об обязанностях и

ответственности сотрудников. Во-вторых, с помощью инструкций можно избежать

чехарды с дублированием рабочих обязанностей.

Следует иметь в виду, что должностная инструкция может служить реальным

инструментом управления лишь в том случае, если она была разработана на

основе неформального отношения к этому документу, а не взята из справочника

типовых документов.

Прежде всего при разработке должностных инструкций необходимо

учитывать, что данный документ должен быть более информативным и полезным

для управления, чем простое перечисление направлений деятельности

сотрудника. Типичная ошибка менеджеров российских компаний при разработке

должностных инструкций заключается в ограничении их рамками обязанностей

сотрудника.

С точки зрения автора данной работы, при разработке должностной

инструкции – одного из важнейших внутрифирменных организационных документов

– можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит

регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в

структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть

представлена следующим образом. Прежде всего необходимо:

- четко определить цель деятельности сотрудника;

- на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее

достижению;

- выделить последовательность конкретных действий (обязанностей)

сотрудника по решению каждой из поставленных задач;

- наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным

обязанностям;

- разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность

работы сотрудника по должности;

- установить систему его отчетности перед непосредственным

руководителем.

В качестве отправной точки разработки должностной инструкции

представляется корректным взять идею Минцберга относительно того, что любая

организованная деятельность людей должна отвечать как минимум двум

условиям. Во-первых, работа должна быть разделена на ряд различных заданий.

Во-вторых, необходимо скоординировать их выполнение во времени.

Для построения должностной инструкции необходима информация. Вопросы,

ответы на которые помогут ее составить, целесообразно формулировать в двух

плоскостях: с учетом интересов сегодняшнего дня и того, как должно быть в

идеале:

- кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;

- кто еще отдает или может отдавать ему указания и по каким вопросам;

- от кого конкретно и в какие сроки он получает необходимую информацию

и какую именно;

- какую информацию в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

- каковы направления деятельности сотрудника;

- каковы его функциональные обязанности;

- в каких сферах и каким объемом знаний он должен обладать;

- что конкретно он должен уметь делать;

- каким должен быть его образовательный уровень;

- какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих

обязанностей;

- какой должна быть мера ответственности;

- каким образом он должен общаться с «внешним миром», по каким

вопросам и в каком объеме информации;

- при каких условиях деятельность сотрудника может считаться успешной;

- какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и

в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.

При составлении должностных инструкций важно формализировать

деятельность персонала – конкретизировать задачи сотрудника, четко

разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать

параллельность функций и т.д.

Дав точное описание работы и задач, следует переходить к составлению

характеристики человека, который бы справился с данной работой. Составление

требований, предъявляемых к кандидату на должность, является существенной

частью процесса приема на работу.

Существуют две системы классификации требований, предъявляемых к

кандидату на должность. Они широко используются консультантами по кадрам в

крупных организациях.

Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату[11]

|План, состоящий из 7 пунктов |План, состоящий из 5 пунктов |

|Физические данные (например, возраст,|Воздействие на других (как другие |

|здоровье, внешность) |реагируют на служащего) |

|Подготовка (например, квалификация, |Квалификация (опыт) |

|опыт работы) | |

|Общее развитие (например, быстрая |Природные способности (например, |

|реакция, хорошая память, |быстрая реакция и т.д.) |

|решительность) |Мотивация (как личность использует |

|Особые способности (например, |способности для достижения |

|литературные или счетоводческие, |результатов) |

|ловкость рук) | |

|Интересы |Возможность приспосабливаться |

|Характер (например, способность |(например, эмоциональная |

|приспосабливаться к другим, |стабильность, поведение в стрессовых |

|надежность, уверенность в себе) |ситуациях) |

|Обстоятельства (например, разрешение | |

|домашних вопросов, занятость для | |

|других членов семьи) | |

Далеко не всегда те критерии, на основании которых будет осуществляться

отбор кандидатов на имеющиеся вакансии, очевидны. В ряде случаев для

установления критериальных показателей требуется проведение специальных

исследований. Например, важную информацию может дать анализ рабочей

ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного

прохождения отбора.

Пример должностной инструкции вы можете найти в Приложении 2.

2.2. Трудовой договор (контракт)

В подавляющем числе случаев те правовые отношения, в которые вступают

работодатель и наемный работник оформляются в виде трудового договора.

Трудовой договор (контракт) — это соглашение между работником и

организацией о соблюдении следующих условий:

• Работник дает согласие выполнять определенную работу в определенной

должности в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией к

его работе и рабочему поведению.

• Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную

заработную плату и обеспечивать условия труда, соответствующие

трудовому законодательству, коллективному договору (если таковой имеет

место) или соглашению между сторонами.

Содержание любого договора, и трудового, в частности, составляют его

условия. Именно они порождают права и обязанности сторон. При этом он

должен включать в себя:

• Место работы. Указание конкретного подразделения, отдела, филиала

организации, в котором должна осуществляться трудовая деятельность

работника.

• Трудовая функция. При установлении трудовой функции следует указать

ту должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по

которой заключен трудовой договор.

Понятия «должность» и «специальность» отождествлять нельзя. Должность

определяет содержание и границы полномочий, а отсюда и объем прав,

обязанностей и возможную ответственность работника. Специальность

свидетельствует о наличии определенных знаний и навыков, приобретенных в

процессе специального образования.

• Продолжительность испытательного срока. В соответствии с трудовым

законодательством, руководство организации может устанавливать

испытательный срок для новых работников, чтобы убедиться, что они

справляются с порученной им работой. Продолжительность испытательного

срока отражается в контракте и в приказе о зачислении на должность.

Продолжительность испытательного срока обычно составляет 2-3 месяца. В

испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности

или другие согласованные с руководством освобождения от работы. При

условии успешного прохождения испытательного срока работник

автоматически зачисляется в штат. Если руководство не удовлетворено

работой кандидата, то он может быть уволен до окончания испытательного

срока без выплаты компенсации и без одобрения профсоюза. При этом

работник может обжаловать решение об увольнении через суд.

• Размер зарплаты и дополнительные льготы. Указывается порядок оплаты

труда, размер заработной платы. В трудовом договоре оговариваются также

льготы, на которые может рассчитывать работник, и условия их получения.

• Дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если

это контракт на фиксированный период.

• Рабочее время, командировки и отпуска. В договоре указывается

временной режим работы (в соответствии с правилами внутреннего трудового

распорядка) и продолжительность отпуска работника.

3. РЕКЛАМИРОВАНИЕ ВАКАНТНЫХ МЕСТ

На каком-то этапе вам потребуется использовать рекламу созданных

проектом должностей для привлечения кандидатов. Даже если вы сами начнете

компанию по найму и подбору сотрудников, вам не обойтись без компетентных

рекламных агентств.

Лучшие из них обнаруживают глубокое знание требований, предъявляемых к

средствам рекламы, и предлагают свои услуги практически бесплатно,

поскольку доход агентства складывается из скидок с начислений за размещение

в средствах информации. Поэтому отказ от использования рекламного агентства

не спасет от больших расходов при размещении рекламных объявлений, так как

если реклама размещена плохо, она стоит дорого и совсем не эффективна.

Однако даже при удачно размещенной рекламе далеко не все обращающиеся в

организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым

требованиям.

Для привлечения в организацию новых работников следует хорошо

продумывать не только место размещения объявления, но и саму информацию,

содержащуюся в нем.

Хорошо продуманное рекламное объявление должно решать ряд задач:

. привлекать наиболее подходящих кандидатов (указание в объявлении

основного содержания работы, уровня оплаты, предлагаемого

социального пакета и др.);

. исключать обращения со стороны лиц, мало подходящих для имеющейся

вакансии. Это очень важный момент, поскольку перегрузка кадровой

службы шквалом звонков от явно не подходящих кандидатов часто

является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных

претендентов на должность. Эту проблему позволяет решить четкое

указание формальных требований к претендентам по образованию, опыту

работы и уровню развития профессиональных навыков.

Для того, чтобы заинтересовать хороших специалистов работой в

организации, существует несколько возможностей:

1) Возможность быстрого карьерного роста.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8