Задачи кадрового отбора и технологии их реализации

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при

отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в

службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью

следующих критериев отбора:

профессиональные критерии (образование и опыт);

физические критерии (физическая природа кандидата);

психические критерии (способность концентрироваться, надежность и

др.);

социально-психологические критерии (обозначают требования к

«межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте

и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого

работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С

течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что

отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба

управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм

или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить

пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность

налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями,

обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными

кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы

управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли

рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют

ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и

затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от

аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными

соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор

отборочных методов, либо некоторые из них.

1.ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов

будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее

развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить

общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В

литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора

персонала[8]:

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее

подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и

ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о

философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости

изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями

выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии,

резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.

Показывая позитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому,

что «новая кровь» - не всегда единственно возможный и эффективный способ

даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих

техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в

кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием

желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется

на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости

работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая

организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и

производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к

менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые

изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать

профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней,

требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри

организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим

фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться

ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей[9]:

Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового

пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-

профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще

всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными

характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно

сложен.

В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых

сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого

квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной

деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей

рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает,

таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых

сотрудников по сравнению со вкладом «старых».

Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы

отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для

эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников

обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не

требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам,

требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с

нескольких сторон.

С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и

подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже

подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические

предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение

неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в

том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется

недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не

формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в

данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки

работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального

развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить,

для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее

выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в

итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и

профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы

организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно

пополнить ряды своих служащих.

2. МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров,

прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими

ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией,

представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со

всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в

самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом

и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и

все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи.

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным

последствиям, в том числе:

V высокой текучести кадров;

V плохому морально — психологическому климату (конфликты, склоки,

халатное отношение к порученному делу и т.п.);

V низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество

работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с

работы, низкая эффективность использования рабочего времени,

невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и

ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика

руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников,

мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации

и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и

отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску

и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей организации

• разработка эффективной организационной структуры управления,

позволяющей обеспечить достижение этих целей

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между

целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала,

обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.

Общая система управления персоналом традиционно включает девять

основных направлений деятельности[10]:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей

организации и внешних условий.

2. Поиск и отбор кадров.

3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение

и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в

организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих

показателей.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на

мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и

обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к

выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в

достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал

работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися

стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных

позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения

в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

9. Формирование и поддержание организационной культуры: традиций,

порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих

эффективное функционирование организации.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации,

определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое

планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной

принадлежности, квалификации и численности требующихся организации

работников.

Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют

выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут

отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны,

оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их

работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса

отбора.

Система стимулирования дает возможность выработать политику

стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение

кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует

удержанию уже нанятых работников.

Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности,

культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев,

используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать

организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы,

ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих

необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих

всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере

бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с

нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей

сил работать для достижения организационных целей.

Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к

трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора

кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их

мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих

показателей.

Обучение - это продолжение процесса отбора и адаптации новых

работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для

успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и

приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса

управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения

вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге,

необходима определенная структура службы управления персоналом.

Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в

единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда,

отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по

поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы

осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами

деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения

кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и социальной

защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и

процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в

профессиональной и социальной адаптации новых работников.

Глава 3.

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ В РАМКАХ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА К ОТБОРУ КАДРОВ.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и

личностным качествам требованиям организации, несомненно требует

комплексного подхода.

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает

решение по меньшей мере шести основных задач:

1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с

учетом основных целей и возможностей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику

предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и

специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус и др.

3. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее

эффективного выполнения работы.

4. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для

занятия имеющихся вакансий.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и

методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих

кандидатов.

6. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к

работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в

организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала,

руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться

собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних

специалистов-экспертов. А так же в каком объеме будут приложены усилия для

решения каждой из них.

1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор

персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда

руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных

вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор

недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно

оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как

количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном

числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках

определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для

определения качественной потребности в персонале используют различные

подходы. Среди них можно выделить следующие[11]:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе

производственно-технологической документации;

• анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание

рабочих мест;

• штатное расписание;

• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный

уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать

предполагаемое плановое ( переводы, длительные командировки, учеба) и

естественное выбытие кадров ( болезни, декретные отпуска, увольнение по

собственному желанию).

2.КРИТЕРИИ ОТБОРА.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение

критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах

соискателей.

Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких

как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и

многих других.

Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не

соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем

требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

Требования к критериям отбора.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие

требования[12]:

• валидность

• полнота

• надежность

• необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что

критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к

должности, на которую производится отбор.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при

отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики,

важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора

может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие

организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев

должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты,

полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать

процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов,

беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными

для успешной работы в должности.

3.ВОЗМОЖНЫЕ ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО ПОПОЛНЕНИЯ.

При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения

каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения

вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов

организации, так и за счет внешних источников.[13]

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже

существующих критериев отбора.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к

выявлению подходящих кандидатов, как:

• Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на

основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы,

возраст, пол и др.);

• Формирование кадрового резерва для выявления потенциальных

кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной

должности.

• Привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных

Страницы: 1, 2, 3