Разработка системы электроснабжения механического цеха

·                    финансирование – выбор возможных вариантов фмнансирования мероприятий энергоменеджмента.

Матрица энергетического менеджмента

Существует два основных препятствия для улучшения энергетического менеджмента на предприятии:

1.             низкий уровень энергоэффективности;

2.             низкий приоритет вложений в энергосбережение.

Различные организационные вопросы анализируются с помощью матрицы энергетического менеджмента. Она разработана с целью:

1.                     помочь определить и описать существующие приоритеты в различных аспектах энергоменеджмента на предприятии;

2.                     выявить альтернативные пути организации энергоменеджмента.

Горизонтальные ряды матрицы представляют собой повышающиеся уровни сложности шести основных аспектов менеджмента. Переход на более высокий уровень свидетельствует о более зрелом подходе к энергоменеджменту.

Как пользоваться матрицей. Для того, чтобы пользоваться матрицей надо определить те вопросы, которые в настоящее время находятся в наиболее критическом состоянии. Поступают следующим образом:

·                    определяют место предприятия на матрице;

·                    необходимо сосредоточиться на тех колонках, где можно добиться наибольшего прогресса;

·                    установить, что является препятствием в достижении прогресса, и решить, как это можно преодолеть;

·                    выявить возможности для улучшения ситуации и решить, они могут быть использованы, вовлечь в этот процесс других людей, как руководство, так и конечных потребителей.

Матрица обеспечивает быстрый, легкий и эффективный способ установить организационный профиль предприятия. Каждая колонка матрицы рассматривает один из шести организационных аспектов:

1.                                         политика;

2.                                         организация;

3.                                         мотивация;

4.                                         информационные системы;

5.                                         маркетинг;

6.                                         инвестирование.

Горизонтальные ряды (от 0 до 4) представяют собой все более совершенные подходы к решению этих вопросов. Целью является движение вверх по уровням с достижением баланса между колонками.

Организационный профиль

Если провести линию через каждую из клеток матрицы, которая наилучшим образом описывает организационный профиль предприятия, станет видно, какие аспекты развиты более совершенно, какие – менее. Организационный профиль покажет те вопросы, на которые необходимо обратить дополнительное внимание. Только в случае равномерного развития энергоменеджмента можно быть уверенным в получении наибольшей пользы от вложений.

Организационный профиль предприятия МПТАО «Стайлинг»

Рисунок 2.10 – Матрица энергетического менеджмента

Матрица энергоменеджмента с организационным профилем для предприятия «Стайлинг» показана на рисунке 2.10. По данному профилю можно определить следующее: в качестве энергетической политики на предприятии существует незафиксированный в письменном виде набор рекомендаций, есть специалист по энергетике, создана элементарная информационная система, основанная на счетах за электроэнергию, но все отчеты находятся в отделе у энергетика. Специалист по энергетике пропагандирует энергетические вопросы через неофициальные контакты с теми, кто несет непосредственную ответственность за энергопотребление и от случая к случаю реагируют на просьбы о консультациях. На предприятии отсутствует система мотивации персонала, нет заинтересованности людей в уменьшении энергопотребления и повышении эффективности использования электроэнергии. Соответственно не ведется маркетинг услуг энергоменеджмента на предприятии, персонал имеет невысокую осведомленность о важности энергоэффективности, контроле за потреблением и охране окружающей среды. Отсутствие инвестиций в программы и мероприятия энергетического менеджмента.

На основании всего выше перечисленного можно сделать следующие рекомендации по улучшению ситуации: официально закрепить положения по энергетической политике на предприятии, назначить ответственного специалиста по энергоменеджменту, который составил бы краткую программу энергетической политики, где следует отразить заинтересованность руководства в менеджменте, изложить цели и план действий раздельно на кратко- и долгосрочный периоды. Провести ряд малозатратных мероприятий по энергосбережению с коротким сроком окупаемости вложенных средств. Прибыль от реализации мероприятий могла бы пойти на создании системы прямого финансового стимулирования персонала, а также на обучение людей, обновление информационной системы, маркетинговые кампании и т.д.

Очень важно понять, что энергоменеджмент – это не техническая специализация. Здесь требуется хорошая управленческая практика. Достижение улучшений может быть длительным процессом, поэтому регулярное использование рекомендуемой матрицы позволит увидеть прогресс в деятельности энергоменеджера и наметить пути дальнейшего приложения усилий.

3 Расчёт основных технико-экономических показателей

3.1 Планирование использования рабочего времени

Планирование использования рабочего времени заключается в составлении баланса рабочего времени, необходимого для расчёта численности персонала и расчёта общего фонда оплаты труда.

Номинальный фонд рабочего времени, час,

,

где Твых – число выходных дней в году;

 Тпр – число праздничных дней в году;

 Тсокр – число часов в сокращённый день, час;

 .

Действительный фонд рабочего времени – время, которое рабочий может полезно использовать на производстве. Это время меньше номинального за счёт целодневных перерывов в работе (отпуска очередные, дополнительные, по разрешению администрации, болезни, прогулы) и сокращения средней продолжительности рабочего дня (подросткам, кормящим матерям, внутрисменные простои).

Расчёт действительного фонда рабочего времени представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего

3.2 Расчёт численности персонала, обслуживающего

энергохозяйство цеха

Расчёт численности персонала выполняется на основе системы планово-предупредительных ремонтов (ППР). Для эффективной работы системы ППР и проведения обслуживания, осмотров и ремонтов в установленные сроки необходимо рассчитать численность рабочих с учётом нормативной трудоёмкости ремонта электрооборудования по мощности цеха и ремонта отдельных видов электрооборудования, а также с учётом эффективного фонда рабочего времени.

Трудоемкость ремонта цехового оборудования определяется по укрупненным нормам и по установленной мощности цеха, Н×ч,

,

где h – укрупнённая трудоёмкость ремонта /6, приложение 2/, Н∙ч/кВт;

 Руст – установленная мощность цеха, кВт.

Результат расчёта трудоёмкости ремонта и обслуживания цехового оборудования приводится в таблице 3.2.

Нормативная трудоёмкость текущих осмотров в каждую рабочую смену составляет 10% от трудоёмкости текущих ремонтов. Итоговая трудоёмкость осмотров умножается на два, т.к. цех работает в две смены.

Таблица 3.2 – Укрупнённый расчёт трудоёмкости ремонта электрооборудования цеха

Трудоёмкость ремонта и обслуживания отдельных видов электрооборудования приводится в таблице 3.3.

Общая трудоёмкость ремонта, Н×ч,

,

где Трi – табличная трудоемкость ремонта для i-того элемента /7/, Н×ч;

 мi – количество i-тых элементов;

 tрi – период между двумя ремонтами, лет.

Таблица 3.3 – Трудоемкость ремонта отдельных видов электрооборудования

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9