Этика и конфликтология

традициями, следует выяснить, в какой период жизни и функционирования

коллектива они образовались: если они сформировались в исторический

период, неблагоприятный для коллектива (в том числе неблагоприятный для

социальной общности более высокого порядка), они могут быть более стойкими,

нежели традиции, установившиеся в исторический период, иной по характеру.

Эта закономерность была замечена давно: «общее неблагополучие объединяет

людей сильнее, чем общее благополучие». Она дает основу для одной

выявленной также давно, но мало известной и еще менее учитываемой

менеджерами в своей работе с коллективами тенденции: неправильные, неверные

поступки руководителя воспринимаются людьми острее и остаются в памяти

дольше, нежели правильные. Такая тенденция опирается на инстинкт

самосохранения, который активизируется в неблагоприятной для индивида

ситуации.

Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как новое

организационное звено в структуре, полностью или частично переформированный

и т. п.) обычно представляет собой довольно сложное и пестрое образование,

поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями

их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае

следует познакомиться со всеми привнесенными в новый коллектив традициями,

привычками; одни этично поддержать и развивать, другие – погасить, предать

забвению, и, возможно, заняться основополаганием новых, объединяющих весь

коллектив.

Рассмотрим вторую классификацию коллективов – по половозрастному

составу. Взаимоотношения менеджера с группой могут быть по-разному

эмоционально окрашены в зависимости от указанного выше признака.

Руководитель, действуя в рамках существующих и одобренных наукой и

практикой приемов и способов воздействия на коллектив или отдельного

сотрудника, должен учитывать как средний возраст работников в управляемом

коллективе, так и возраст и пол человека, с которым он взаимодействует в

данный момент. В умении подобрать самый эффективный способ воздействия на

конкретного работника и заключается искусство управления.

Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины,

поэтому этика общения с коллективом, полностью состоящим из женщин, требует

от руководителя большой эмоциональной окрашенности публичных выступлений

(на совещаниях, общих собраниях и т. п.), а также личной беседы. Менеджер

должен учитывать, что женщина более ранима, уязвима; при постоянной

жесткости, проявляемой менеджером при общении с сотрудницей, возможно

возникновение у нее стойкой негативной реакции на контакт с

руководителем, что может отразиться на ее отношении к работе, на

продуктивности труда, может стать препятствием в установлении отношений с

другими сотрудниками. Однако менеджер может использовать и положительные

стороны этой психологической характеристики женщин: женщина быстрее своих

коллег-мужчин отзовется на обращение руководителя к коллективу, содержащее

просьбу выполнить сверхплановую работу, помочь кому-нибудь, или на какую-

либо другую просьбу, высказанную руководителем достаточно эмоционально,

или, если руководитель сумел придать неформальный доверительный характер

своему обращению и «подобрал ключ» к проявлению у женщины ее извечных

ценных качеств – склонности к сочувствию, самоотверженности, преданности и

т. п.

Существует еще одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более

продуктивен, менее конфликтен; причина этого – желание представителей обоих

полов выглядеть в глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика

требует от менеджера особой осторожности в общении со смешенным по полу

коллективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить

удар по самолюбию ни «сильного», ни «прекрасного» пола.

Возрастная характеристика коллектива также влияет на действия менеджера

и на его отношения с подчиненными.

Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои,

отличные от других, потребности, взгляды, а следовательно, и отношение к

работе, к коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия на

сотрудника с учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия

руководителя по выработке «рецепта» обращения к тому или иному сотруднику

или к группе лиц, основываясь только на их возрасте. Дело в том, что хотя

и существует возрастная психология, но ее правила действует «в общем и

среднем» и пользоваться ими следует с осторожностью: конкретный человек

может быть абсолютно не подвластен типовым возрастным психологическим

особенностям, сохраняя свежесть и остроту восприятия в далеко не молодом

возрасте, или наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные

черты зрелости, обдуманная оценка, анализ отношения к работе, свойственные

людям во второй половине жизни. Поэтому этика требует от менеджера

постоянного внимания и осторожности в подходе к возрастным особенностям

сотрудников.

Третья классификация предполагает деление коллективов по целевым и

мотивационным характеристикам.

Мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций

отдельных сотрудников, поэтому руководитель должен знать мотивационные

характеристики личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности

личностей - дело весьма непростое, требующее грамотно организованного и

проведенного социологического исследования. Руководитель должен не только

полагаться на свою интуицию, жизненный опыт для выявления и изучения

мотивов и мотивировок деятельности, но и в большей степени использовать

результаты и выводы социологических «зондирований», которые желательно

проводить периодически и обязательно силами специалистов, поскольку

мотивационные характеристики могут изменяться - как под влиянием

изменений внешних условий (трансформация организаций, структуры

управления и т. п.), так и в связи с изменениями внутренних, свойственных

личности, ценностных установок, ориентаций и др. Для чего надо знать

мотивационные характеристики коллектива? Разница в мотивах, определяющих и

направляющий работу группы и каждого сотрудника в отдельности, влияет на

этику подбора методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие

ими действий руководителя, на формирование этичных взаимоотношений

личностного и производственного характера между сотрудниками и,

следовательно, на результаты совместного труда.

Четвертая классификация коллективов – на собственно производственные

коллективы, т. е. включенные в процесс, завершающийся выпуском материальной

продукции или услуг, и коллективы, занимающиеся научной деятельностью.

Поскольку задачи этих групп коллективов, роль руководителя в их

решении, особенности межличностного восприятия и отношений, конфликтные

ситуации, адаптация молодых специалистов, соотношение социальных ролей

сотрудников и другие

показатели отличаются, то и методы работы руководителя

производственного и научного коллектива должны различаться. Внутри группы

научных коллективов выделяют коллективы, занимающиеся фундаментальными

исследованиями и прикладными разработками. Специфика деятельности

«прикладников» и «фундаментальщиков» также накладывает отпечаток на ряд

характеристик входящих в них личностей.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: менеджер, желающий

осуществлять контакты с подчиненным ему коллективом в строгих этических

рамках, должен прежде всего выяснить, какими особенностями обладает данная

группа людей в целом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать

в дальнейшем, принимая во внимание эти отличия и особенности.

Взаимоотношения между персоналом одного уровня компетенции.

Межгрупповые отношения

Проблемы этического характера возникают при растущей конкуренции –

например, некоторые сотрудники пытаются гарантировать себе место путем

вытеснения других сотрудников. Проблема «уживания» сотрудников в одном

коллективе является немаловажной в кадровом менеджменте. Если менеджер не

реагирует на отрицательный этический климат фирмы, то это сказывается не

только на результатах работы коллектива, но и имеет обратный эффект

воздействия на него самого; образуется замкнутый круг: менеджер, не

интересующийся проблемами коллектива, в результате сам может пострадать от

плохого, неэтичного климата фирмы. Этот вопрос неминуемо возникнет при

оценке данного руководителя как сотрудника либо своего коллектива, либо

коллектива менеджеров фирмы в целом.

Исследования Г. Вольфа в области кадрового менеджмента, проведенные в

Германии несколько лет назад, показали, что около 1.2 млн. работников

оказались жертвами ежедневного психо-террора на рабочем месте. Из 4000

опрошенных 17.8% чувствовали себя неудобно с коллегами; 14.3% полагали, что

коллеги их не переносят; 19.4% думали, что в их коллективе царствует

конкуренция. Среди причин плохого климата на фирме были названы следующие

(число ответов не ограничивалось):

- интриги (71%);

- наушничество (52%);

- зависть коллег (49%);

- конкурентная борьба, ведущаяся аморальными методами (32%);

- стремление сделать карьеру, используя коллег (23%).

Подобные проблемы имеют место практически во всех организациях, и

ответственность за их разрешение практически всегда лежит на руководителе.

Хорошо, если руководитель обладает лучшими нравственными чертами,

знаком с нормами общечеловеческой этики и способен интуитивно привнести

их в свой коллектив; но если нет, то необходимо специальное обучение:

менеджеру необходимо быть компетентным не только профессионально, но и

«этически». Ведь при плохой атмосфере в коллективе и при неумении

менеджера внести универсальные этические нормы в свой коллектив растет и

его собственная неудовлетворенность. Кроме того, создание благоприятного

климата в коллективе является основным фактором экономического успеха.

Подобно людям, за деньги и власть, престиж и признание могут

соперничать и группы. Существуют два типа концепций работы с группами,

направленных на предотвращение конфликтов: первая (эпизодическая) концепция

предлагает развитие неформальных каналов коммуникации на основе

систематических встреч коллег (плановых и неплановых) для обсуждения

текущих и перспективных проблем предприятия; вторая (точечная) концепция

основывается на том, что фирма нуждается в творческих, компетентных,

инициативных индивидуумах, которым должна быть предоставлена свобода за

счет либерализации разделения обязанностей в отделах и иерархических

структурах в сочетании с повышением уровня квалификации сотрудников.

К сожалению, слишком оптимистические ожидания от групповой работы могут

быть существенно осложнены возможным «групповым эгоизмом» (когда

воспринимается только «мы» - группа, и исключается контакт с другими

отделами) или давлением отдельных сотрудников (как правило, молодых и

неопытных).

Инновационная деятельность

Конфликт – обязательный спутник инновации. Внедрение нового продукта,

технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость

отказаться от привычного, от старого становится изменением в условиях

производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся

общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация

сопровождается конфликтами – ведь она заставляет приспосабливаться к

новому. Из-за традиционно негативного восприятия конфликта общественный

климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению

инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической

точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление можно назвать

инновационной недееспособностью (инертностью) общества (организации).

Менеджеру, производящему реформы, крайне сложно бывает не выйти за

рамки этических стандартов и сохранить в коллективе (уже находящемся в

стации конфликта) максимально благоприятную атмосферу.

В процессе внедрения новшества в жизнь организации можно выделить три

этапа:

> Первый этап – ознакомительный, когда руководство ставит

сотрудников в известность о планах инноваций и предъявляет

конкретные требования к каждому из них.

> Второй период можно назвать периодом дифференциации. Ознакомившись

с комплексом требований менеджера, подчиненные вырабатывают свою

позицию по отношению к этим требованиям. Таким образом, коллектив

расслаивается. При этом внутри общей группы могут появиться

следующие подгруппы:

a) сотрудники, активно поддерживающие руководителя, разделяющие

его точку зрения – люди, отличающиеся не только

единомыслием, но и явно демонстрирующие это в своей

служебной деятельности. Назовем эту подгруппу «активно

поддерживающие»;

b) вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для

себя, какую позицию они будут занимать по отношению к

требованиям менеджера, не определивших вполне свое будущее

служебное поведение. (Возможные причины – надежды, что

действующий менеджер недолго будет занимать эту руководящую

должность.) Поэтому назовем эту подгруппу «осторожные»;

c) третья возможная подгруппа – «равнодушные», безразлично

относящиеся к служебным требованиям и развитию организации;

d) четвертая подгруппа – «противодействующие» либо пассивно,

либо активно. Первые не высказывают вслух и не

демонстрируют явно свое негативное отношение к требованиям

и действиям менеджера, но при каждом удобном случае

указывают коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от

объявленной им программы. Вторые же, т. е. активно

противодействующие, постоянно и явно, с основанием и без

оного, порицают, критикуют менеджера, выказывают свое

негативное отношение к его требованиям, к его собственному

поведению и действиям.

К концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое

отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит,

что сотрудники, придерживающиеся одной из трех представленных

позиций, объединяются между собой в группировки – вовсе нет;

представитель каждой подгруппы может прекрасно соседствовать и

сотрудничать с представителем другой подгруппы, не отказываясь

при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе,

поскольку формально являются единым коллективом.

> Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в

том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками,

активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и

страхи «осторожных», которые вовлекаются в общие позитивные

процессы, происходящие в коллективе, разбивает лед равнодушия

безразличных сотрудников, и они также становятся его активными

помощниками.

Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать с

«противодействующими»?» Несмотря на необходимость особого внимания

менеджера к этическим аспектам своих интеграционных действий на третьем

этапе развития коллектива, ответ на этот вопрос однозначен: с

«противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Если они

останутся в группе на долгий срок, их действия могут постепенно привести к

разрушению сплоченности и единомыслия, установившихся в остальной части

группы благодаря стараниям менеджера и тех, кто активно его поддерживал.

Разрушение будет происходить медленно, и его трудно, а иногда невозможно

остановить.

Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: менеджеру стоит

расставаться с теми, кого необходимо удалить из группы, мирным путем, не

озлобляя увольняющихся и не озлобляясь самому. В самом деле, далеко не

всегда «активно противодействующие» просто одержимы идеей мешать работать

руководителю; чаще всего они просто по-другому видят цели коллектива,

придерживаются иного по сравнению с менеджером взгляда на методы работы. Их

можно и нужно удалить из коллектива, но не следует при этом видеть в них

врагов: несовпадение во взглядах на цели работы, средства их достижения и

служебные обязанности не должно стать платформой для возникновения

взаимной ненависти. Этика делового общения и менеджмента требует от

руководителя личного благородства и умения добиться того же как от тех,

кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.

Заключение

Исходя из изложенных выше основ конфликтологии и основополагающих

этических принципов, можно прийти к выводу, что этические нарушения и факт

«жизнедеятельности» конфликта – элементы одного замкнутого круга. Конфликт

– следствие этических нарушений – разразившись, становится благоприятной

почвой для новых и новых отклонений от правил этики.

Абсолютная этичность построения отношений, как понятие субъективное,

невозможна. Следовательно, невозможна и полная бесконфликтность.

Если считать верным допущение о конструктивности конфликта, который

способствует прогрессу, становится инструментом развития, поступательного

движения вперед, этические нарушения – полезны и необходимы. Они

препятствуют стагнации и развивают среду возникновения конфликта.

Такое заключение логично, но все же не очень верно. Ведь в основе

любой деятельности человека – стремление к идеальному, к совершенству,

желание достичь большего и лучшего (это закон, который никто еще не пытался

опровергнуть). Поэтому именно внутренняя культура личности, вросшие в

мировоззрение людей моральные и этические принципы делают возможным то

самоограничение, которое, в конечном счете, «выводит» (человека, коллектив,

организацию, все субъекты, действующие в сфере общечеловеческих и деловых

отношений) на необходимый и желаемый результат.

Список использованной литературы:

o Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений. М.,2001; Этика менеджмента.

М.,2002

o Алберти Е., Эммонс Л. «Умейте постоять за себя». М.,1992

o Крупенин А. Л. Все об этикете, т. 2. Р-н-Д., 1996

o Учебник по управлению персоналом «Юнити». М., 1998

o «Искусство управления» №6 (18) 2002

o «Карьера» №11 2000

Страницы: 1, 2, 3