Этика и конфликтология

если стратегически не будут выстроены с учетом следующих стадий (в

долговременной перспективе неизбежных) и дополнены технологиями из

следующих фаз.

Кризис (псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта) – такое

взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного

перехода от фазы к фазе, например, длительная задержка на одной фазе,

разрушительная зацикленность, фазовая стагнация или даже возврат к

предыдущей фазе). Кризис – период задержки процесса конфликтного

взаимодействия субъектов, который приводит к возникновению напряженности.

Снять ее помогает преодоление кризиса, т. е. продолжение развития

конфликта.

Деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия

называется управлением конфликтом. Управлять конфликтом – значит

обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и

содействовать переходу из кризисов в следующую фазу.

Может ли организация существовать без конфликтов? Да, если в

организации работают люди с идентичными интересами и ценностными

ориентирами, занимающие одинаковые функциональные места, не занимающие

разные ступени в социальной или служебной иерархии. Но такая организация

невозможна. Конфликт для нас – среда обитания и непременное условие

развития.

Когда начинается конфликт?

Конфликт начинается с того момента, когда хотя бы один из

взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов и принципов

от интересов и принципов другого субъекта и начинает односторонние

действия по сглаживанию этих различий в свою пользу (еще не понимая четко,

в чем они заключаются).

Первым признаком конфликта можно считать напряженность, которая

проявляется вследствие недостатка или противоречивости информации,

недостаточности знаний для преодоления затруднения.

Успех работы с конфликтом во многом зависит от точности описания

структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.

Каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики.

Пространственными характеристиками конфликта являются сферы возникновения и

проявления конфликта; условия и повод возникновения; результат конфликта;

средства и действия, которые используют субъекты конфликта. Временные

характеристики представлены такими параметрами, как длительность, частота,

повторяемость конфликта, продолжительность участия в конфликте каждого из

субъектов, а также временные параметры отдельных этапов.

Решающее влияние на выбор поведения в конфликте оказывает сама личность

– ее потребности, интересы, ценности, установки, привычки, образ мышления,

модели поведения, ее прошлый опыт работы с проблемами и поведения в

конфликте. Можно выделить конфликтный тип личности. Само понятие

«конфликтности личности» означает состояние готовности личности к

конфликтам, степень ее вовлеченности в развитие конфликтов. Анализ

биографий наиболее известных фигур среди организаторов бизнеса, успешных

менеджеров в России и за рубежом (Демидова. Рябушинского, Морозова, Генри

Форда, Ли Якокка), которые не раз демонстрировали высокий уровень

профессиональной управленческой конкурентоспособности, показал, что все они

были конфликтными личностями.

Формы работы с конфликтом

Обычно в практике организаций и отдельных людей в условиях конфликта

выделяют такие типичные ошибки:

1) запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и

дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры

по уходу от конфликта или его силовому «разрешению»)

2) попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинных причин;

3) применение только силы, карательных мер по урегулированию или,

наоборот, только дипломатических переговоров;

4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его

типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

5) попытка с помощью политической интриги разыгрывать свою

собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми

негативными социальными последствиями (не только для общества в

целом, но рано или поздно – для самого инициатора интриги).

В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология

конфликтов, что является безусловным следствием некорректности используемых

определений базового понятия и некорректности применения слов,

обозначающих тип «работы с конфликтом». Но представляется, что не так

существенна типология самого конфликта, как типология форм его проявления.

Однако следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его

фазы, часто называемые «видами конфликта», но самостоятельно конфликтом, по

определению, не являющимся.

Предотвращение конфликта, называемое порой «профилактикой», как способ

избежать его в самом начале – возможно лишь в случае весьма успешного

применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу

конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он

проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору

манипуляции, так как затем последует (не может не последовать)

разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

Однако для руководителя организации, который предполагает быстрый

карьерный рост, иногда бывает выгодно замолчать конфликт, не дав ему

проявиться в период его собственного пребывания на этой должности.

Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае

требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает

создание кризиса.

В современной литературе по конфликтологии принято под профилактикой

понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае

возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической

фазе, а далее и к управленческой.

Профилактика конфликтов – работа с еще не начавшимися, а лишь

возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном

информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга

конфликтных ситуаций менеджером в своей организации и в организациях

подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не

бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения

конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального

перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении

которого и возникает конфликт. А в основе ее – следование каждым из

сотрудников организации, а главное менеджментом, основным принципам этики

деловых отношений, последовательное изменение корпоративной культуры,

направленное на устранение деформации социальных отношений, создание новых

социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение,

обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве,

благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая

деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной

культуры фирмы, на распространение их норм в корпоративной культуре

организаций.

Термин «разрешение конфликтов» обычно употребляется в двух значениях:

как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на

конфликт (сами условия конфликтного взаимодействие, его участников),

основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении

открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных

действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых

более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме

взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем

переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем

их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и

непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

Стили поведения в конфликте

В конфликтологии принято различать шесть стилей поведения в конфликтной

ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса – Килмена:

> конфронтация (соревнование) как стремление, активно и

индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в

ущерб интересам другой стороны;

> приспособление, означающее в противоположность соперничеству

принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой

стороны;

> уклонение, для которого характерно отсутствие как стремления к

корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;

> конкуренция – соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на

обязательный ущерб другой стороне;

> компромисс как метод взаимных уступок;

> сотрудничество, когда принимаются решения, полностью

удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Конфликт в организации

Возможные субъекты такого конфликта:

. администрация организации;

. средний управленческий персонал;

. низший управленческий персонал;

. основные специалисты (в штате);

. вспомогательные специалисты (вне штата – по контракту);

. технический персонал;

. структурные подразделения;

. неформальные группы сотрудников.

Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность

(например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев,

структурных единиц), то

1) либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к

нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительное

обеспечение интересов конкурентов), и таким образом возникают, обостряются

внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации);

внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

a. между структурными подразделениями,

b. управленческими звеньями,

c. между сотрудниками.

2) либо, в силу острой конкуренции, расходная часть проектов

увеличена быть не может, а следовательно, встает вопрос о перераспределении

доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда

заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам,

долги по кредитам,..) и даже о возможном банкротстве.

Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и

структурных подразделений, вертикальные конфликты (по линии начальник –

подчиненный).

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два

возможных исхода:

. изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект

или разрушение организации),

. изменение целей организации, а следовательно, смена проектов

(обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них

новой структурной модели.

Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликты все

равно возникают (не могут не возникать):

. с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия

интересов – нормальная конкуренция),

. внутри организации.

Разрастающийся внутри организации конфликт можно считать сигналом того,

что в коллективе возникло несоответствие. Перед менеджером появляется

вопрос – что и чему перестало соответствовать: стиль руководства не

соответствует уровню организованности и квалификации работников коллектива

или распределение обязанностей и полномочий не соответствует специализации

работников, или появляется еще какое-либо несоответствие? Другими словами,

конфликт выполняет информационную функцию – дает менеджеру сведения о

необходимости анализа ситуации в коллективе и диагностики несоответствия

определенных сторон деятельности всего коллектива или отдельных

работников фактическим реальным требованиям.

Потенциально конфликтные ситуации делового общения. Этичное разрешение

противоречий

Деловое общение между руководителем и подчиненным

Среди основных причин возникновения конфликтов по линии «руководитель –

подчиненный» можно выделить необъективность менеджеров в оценке

деятельности сотрудников. Заниженная оценка сразу провоцирует конфликт

(если сама не является его следствием), к возникновению напряженности

приводит и завышенная оценка, так как легко может нарушить равновесие

интересов других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок руководителем являются следствием:

. дружеского расположения руководителя к подчиненному, возникшего

на основании неоднократного неформального общения;

. великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

. «шлейфа» хорошей репутации сотрудника;

. оценки по второстепенным критериям и внешним признакам

(допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся

саморекламой);

. завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного

сотрудника;

. контраста с худшим работником, ранее работавшем на этом месте, или

сотрудниками того же уровня компетенции.

Типичные ошибки занижения оценок руководителем возможны в силу:

. личной антипатии;

. «шлейфа» плохой репутации сотрудника;

. неумения работника эффективно представить свою работу;

. придирчивости как следствия предыдущего конфликта;

. преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения

требований из-за какой-либо новой информации;

. завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего

наказания сотрудника.

При допущении руководителем столь незрелых и противоречащих

стратегическим интересам фирмы управленческих ошибок, можно признать факт

его некомпетентности для координации деятельности рабочего коллектива.

Причиной такой некомпетентности вероятно служат формы моральной

дисгармонии руководителя, которые являются следствием:

недостаточного уровня интеллектуального развития, когда интеллект не в

состоянии постичь ситуацию, явление или процесс, происходящий в организации

или в ее контактах с внешним миром. В этом случае эмоции господствуют над

разумом, и это может стать причиной ошибки при принятии решения;

недостаточного развития воли или болезни воли (нерешительность,

бездействие). В этом случае решения менеджера могут быть правильными и

вполне этичными, но они не реализуются на практике;

недостатков функционирования эмоционального комплекса: неадекватной

личностной оценки ситуации, стагнации моральной системы оценки, порока

моральной системы самооценки;

дисгармонии во взаимодействии сознательного и подсознательного

механизма регулирования поведения человека, что приводит к утере

автоматической ориентации на моральное поведение и поступки.

Однако и у подчиненного может возникнуть необъективное суждение о

менеджере. По причине мнительности, завышенной самооценки или чрезмерной

жажды быстрого карьерного роста, сотрудник будет склонен видеть

предвзятое отношение к себе руководителя, недооценку своих талантов и

профессиональных возможностей.

Таким образом, самый простой и короткий путь к уменьшению стремления

сотрудника конфликтовать с руководством – мотивация персонала.

Мотивы побуждают людей к определенным действиям. Задачей менеджера

является в таком случае направление этих действий в нужную ему сторону.

Как мотивы в управлении персоналом могут выступать материальные и

нематериальные факторы. Материальные факторы (заработная плата, страховки,

отпуска и т. п.) играют важную роль лишь «внешне». Как правило, «купить»

хороших работников менеджерам не удается: чем больше заработная плата, тем

требовательнее становятся сотрудники. Следовательно, вместе с заработной

платой растет неудовлетворенность и ожидания все большей и большей оплаты

при оттеснении на задний план труда как такового: забывается «причина»

вознаграждения, тогда как само вознаграждение становится само собой

разумеющимся и обязательным.

Именно поэтому сегодня в мировой практике менеджмента уделяется

повышенное внимание «менеджменту потребностей». Сотрудники хотят иметь

интеллектуальную, ответственную работу; труд, который приносит радость

созидания и сознание собственной значимости; участие в решении интересных

проблем планирования и, отчасти, руководстве; этическую атмосферу

повседневной деятельности.

Важно, чтобы руководитель видел в каждом своем работнике

индивидуальность, которая стремится к самореализации. Поэтому такие меры,

как:

- предоставление условий для творческой работы;

- предоставление сотрудникам возможности принадлежать к

элитарной группе в организации;

- содержательные трудовые задания (например, делегирование

полномочий руководителя);

- возможности развития и продвижения по служебной лестнице,

построение карьеры;

- либерализация распределения рабочего времени и др.

являются серьезным стимулом для персонала и приводят не только к хорошим

экономическим результатам, но и (что тесно связано с экономической сферой)

создают хороший этический климат в организации и состояние

удовлетворенности работой.

Талантливый менеджер должен уметь распознавать не только постоянные во

времени нужды персонала, но и ситуативные, личные, единичные потребности и

стремиться удовлетворить их. Но здесь существует опасность схематичного,

штампованного подхода к проблеме человеческих потребностей, который,

конечно, должен быть исключен из практики хотя бы из принципа уважения к

другому, как к себе (что, впрочем, является чисто этической проблемой,

причем – общечеловеческой).

Работа менеджера с коллективом

Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный сотрудник, и

этика менеджмента требует, чтобы руководитель выбирал методы и приемы

воздействия на группу с учетом ее особенностей, поскольку те поступки и

поведение менеджера, которые допустимы с точки зрения этики в одном

коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях

деятельности другой группы сотрудников.

Рассмотрим несколько классификаций трудовых коллективов. Первая из них

– деление исторических особенностей возникновения данной рабочей группы.

Коллектив, образовавшийся давно, с длительной историей становления и

развития, даже притом, что его состав лишь относительно стабилен, имеет

достаточно устойчивые традиции. Эти традиции могут быть и положительного, и

отрицательного характера. Менеджер, пришедший в такой коллектив, должен

выявить эти традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива,

проанализировать, оценить и решить, следует ли поддерживать и развивать их

или с ними должно бороться. Приняв решение бороться с теми или иными

Страницы: 1, 2, 3