Практика создания стратегических альянсов в России

Глава 2. Практическая реализация подходов к созданию стратегических

альянсов.

2.1. Подходы к созданию стратегических альянсов в банковском секторе.

Интернациональное срастание капитала часто принимает форму

непосредственного участия транснациональных банков (ТНБ) в капитале

иностранной промышленно-торговой компании, не входящей в структуру

соответствующих национальных для банка корпораций.

Разработка новых продуктов (прежде всего деривативов на ценные

бумаги и валюту) и образование разветвленной сети торговли ценными бумагами

позволяет ТНБ размещать эмиссии ценных бумаг по всему миру. Это

способствует продвижению банка к вершинам своего бизнеса. Так поступали

Merrill Lynch, E. F. Hutton, Dean Witter, Prudential Securities, Paine

Webber и другие компании, однако конкурентная борьба в этом сегменте

мирового рынка капитала очень высока, поэтому места ведущих компаний

постоянно меняются.

В 80-е годы на первое место вышел банк Salomon Brothers,

разработавший технологию гарантирования новых эмиссий финансовых

инструментов с фиксированным доходом. Банк Morgan Stanley специализировался

на финансировании слияний и поглощений, а когда в США в ноябре 1999 г. был

отменен закон Гласса-Стигалла, запрещавший банкам торговать ценными

бумагами, возможности банков значительно возросли, чем сразу же

воспользовались крупнейшие банковские объединения J. P. Morgan, Bankers

Trust, Citicorp, Chase Manhattan и др.

Поэтому сегодня ТНБ предлагают огромное количество услуг, сочетают

различные виды деятельности и представляют собой огромные финансовые

холдинги, такие как Citicorp, Credit Swiss Group, UBS Warburg, Lloyds, HSBC

Holdings, Deutsche Bank, J. P. Morgan Chase & Co., Goldman Sachs, Morgan

Stanley Dean Witter и др.

Крупнейшей сделкой поглощения в 1998 г. стала операция покупки Chase

Manhattan Bank американской корпорации J. P. Morgan, в результате которой

сформировался универсальный конгломерат J. P. Morgan Chase & Co. c активами

более 660 млрд долл.

По числу и размеру слияний и поглощений Европа не уступала США:

Phillips & Drew перешел к Schweizerische Bankgesellschaft, Morgan Grenfell

- к Deutsche Bank, Hoare Govett - к ABN AMRO, Barings - к ING, Warburg - к

Schweizerischer Bankverein, Kleinworth Benson - к Dresdner Bank, Panmure

Gordon - к Westdeutsche Landesbank и т.д.

Отечественные банки, несмотря на их быстрый рост, малы по сравнению

с размерами экономики. Для них слияния и поглощения могут стать

эффективными, особенно с учетом регионов работы.

Однако в 2000 г. большинство банковских слияний представляли собой

присоединения региональных банков к более крупным и преобразование

поглощенных банков в филиалы. Исключением стал стратегический альянс

«Росбанка» с «Онэксимбанком» и «Международного московского банка» с «Банк

Австрия Кредитанштальт».

Рост международной (трансграничной) активности по слиянию и

приобретению отражает продолжение быстрого роста сферы слияний и поглощений

в Европе и в Северной Америке, а также постепенный выход азиатско-

тихоокеанского региона из периода рецессии и реструктуризации.

В 1999 г. (как и в предыдущие годы) подавляющее большинство сделок

мировых слияний и приобретений было заключено среди компаний стран ОЭСР.

В 2001 году Западная Европа лидировала в мире по числу заграничных

слияний и поглощений. Активность в регионе увеличилась в стоимостном

выражении на 78%, что составило около 73% мировых заграничных сделок.

Регион проявился как покупатель. Вплотную за ним по числу слияний и

поглощений внутри страны шла Северная Америка, демонстрируя продолжающееся

превалирование кросс-атлантических сделок в форме европейских поглощений в

США.

Соединенное Королевство, подпитанное такими сделками, как Vodofone -

Airtouch и Zeneca - Astra, было самой поглощающей страной в мире (в

отношении зарубежных слияний и поглощений). На его долю приходилось 30%

мировых сделок в этой области.

Лидером по числу внутренних сделок стали США, на долю которых

пришлось 37% их общей стоимости. Основными сделками стали Vodofone -

Airtouch и Scottish Power - Pacificorp.

По данным международного агентства «Блумберг», средний размер

операции составил 73971 млн долл. Крупнейшие слияния/приобретения 90-х

годов представлены Приложении 2 к курсовой работе.

Поскольку в настоящее время сделки слияний и поглощений являются

наиболее важным движущим фактором, стоящим за общими потоками иностранных

инвестиций большинства развитых стран, динамика слияний и поглощений 1999

г. такая же, как и у прямых иностранных инвестиций.

После США и Англии наиболее важными странами-реципиентами внутренних

слияний и поглощений стали Германия, Франция и Швеция.

По утечке капитала (через сделки слияний и поглощений) все еще

лидируют Англия и США. В качестве наиболее значимых стран-покупателей

выступают Германия, Франция и Нидерланды.

Соответственно список десяти крупнейших мировых слияний и поглощений

включает компании этих стран, а наиболее крупными операциями 1999 г.,

помимо уже упоминавшиеся, стали слияния и поглощения British Petroleum

Amoco - Arco Atlantic Richfield, Mannesman - Orange, Hoechst - Aventis,

Deutsche Telecom - One-2-One, Walmart - Asda.

В 2000 г. Азия активно включилась в мировую практику слияний и

поглощений. Ключевой покупатель среди азиатских стран - Япония, за которой

следуют Сингапур, Гонконг и Китай.

В отношении внутренних слияний и поглощений в Азии ряд инвесторов

возглавляют США (со сделками стоимостью 20 млрд. долл.).

Центральная и Восточная Европа пока что остаются вне общемировых

заграничных слияний и поглощений. Из стран региона наиболее популярной была

Польша, привлекшая 6 млрд долл. Латинская Америка в 1999 г. привлекла

больше внутренних инвестиций - 43 млрд долл. (для сравнения в 1998 г. - 41

млрд долл.). Лидером по сделкам слияний и поглощений среди стран Латинской

Америки стала Аргентина, привлекшая в страну благодаря этим операциям 21

млрд долл. - почти половину суммы всего региона.

В целом в течение прошедших 10 лет заграничная активность слияний и

поглощений возросла в пять раз. Рост числа крупных и даже гигантских сделок

демонстрирует усредненная стоимость сделки, поднявшаяся с 29 млн долл. в

1990 г. до 157 млн долл. в 1999 г., т.е. почти на 50% (в эквивалентных

величинах).

При этом усредненная стоимость заграничной сделки слияния/поглощения

в 1998 г. составила уже 106 млн.долл., что иллюстрирует растущее влияние

крупных фирм в отношении заключения сделок на международном рынке слияний и

поглощений. Покупательная способность большей частью базируется на высокой

стоимости акций, на повышательной тенденции рынка акционерного капитала,

оставляя многие некотируемые корпорации с проблемой финансирования

стратегических приобретений.

2.2. Реализация подходов к созданию стратегического альянса в России.

2.2.1. Создание стратегических альянсов в автомобильном секторе России.

«Основным побудительным мотивом для зарубежных участников

автомобильных альянсов в России стало наличие обширного потребительского

рынка, который еще очень далек от насыщения. Помимо неудовлетворенного

первичного спроса на этом рынке также существует высокий спрос замещения:

по некоторым оценкам, около половины из 18,8 миллионов официально

зарегистрированных в России автомобилей (1998) эксплуатируется уже более 10

лет».[7]

Первые кровно заинтересованы в получении инвестиций на модернизацию

производства и освоении новых передовых технологий мирового уровня. Среди

прочих причин, способствовавших развитию международного сотрудничества

российских автозаводов, назывались стремление сохранить рабочие места,

получить дополнительные материальные ресурсы, освоить новые методы

управления, осуществить рационализацию производства, усилить свои позиции

на рынке и получить определенные преимущества перед конкурентами,

обеспечить выход на новые рынки и другие причины.

Вторые заинтересованы в расширении доступа на менее насыщенный и

достаточно перспективный российский автомобильный рынок, получении

определенных конкурентных преимуществ перед другими иностранными

производителями, снижении входных барьеров в форме местных налогов,

таможенных сборов и регулирующих ограничений. Это обстоятельство стало

играть дополнительную стимулирующую роль после августовского кризиса и

последовавшей за этим девальвацией рубля, что привело к резкому снижению

покупательной способности основной массы населения России. Использование

более дешевых трудовых ресурсов, производственных материалов и

энергоресурсов в сочетании с предоставляемыми государством и местными

органами власти налоговыми и таможенными льготами дает возможность добиться

заметного, на 20—30%, снижения стоимости производимых в стране моделей

зарубежных автомобилей по сравнению с их импортируемыми аналогами.

Для того, чтобы лучше понять общие тенденции и особенности развития

международного сотрудничества в послекризисный период, остановимся более

подробно на судьбе некоторых включенных в таблицу наиболее крупных

проектов: организации выпуска автомобилей «Фиат» в рамках СП

«Нижегородмоторс», производства автомобилей «Опель» на конвейере «АВТОВАЗа»

при поддержке корпорации «Дженерал Моторс» и подконтрольной ей компании

«Адам Опель» и сборки автомобилей «БМВ» и «Лэнд Ровер» в рамках

стратегического соглашения между «АВТОТОР-холдингом» (г. Калининград) и

концерном БМВ и некоторых других.

«Учредителями СП «Нижегородмоторс» выступили Горьковский автозавод

(40% акционерного капитала получены им в обмен на предоставление

производственных площадей и оборудования), концерн «ФИАТ» (также 40%

акционерного капитала в обмен на лицензии и предоставление финансовых

ресурсов) и Европейский банк реконструкции и развития (20% акционерного

капитала в обмен на финансовые ресурсы)».[8]

Поначалу события развивались весьма стремительно. Протокол о

намерениях был подписан партнерами осенью 1997 года. В декабре того же года

«ГАЗ» и «ФИАТ» подписали генеральное соглашение. В феврале 1998 года

правительства России и Италии заключили соглашение о совместной поддержке

СП «Нижегородмоторс». Официальное начало проекта было намечено на сентябрь

1998 года. К 2004 году должны были быть созданы производственные мощности

по выпуску 150 тысяч автомобилей в год.

Однако, после кризиса в августе 1998 года начало проекта

неоднократно переносилось. Был разработан и представлен в Министерство

экономики новый бизнес-план, учитывавший девальвацию рубля и

предусматривавший, в частности, снижение цен на совместно производимые

автомобили в пределах 30%. Соответственно, было решено отказаться от сборки

более дорогой модели «Сиена».

Инвестиционное соглашение между министерством экономики России и

российско-итальянским СП «Нижегородмоторс» было окончательно подписано 21

марта 2000 года во время посещения Нижнего Новгорода Президентом России

В.Путиным. Президент подчеркнул важность этого проекта, отметив, что его

реализация пойдет на пользу всему российскому автомобилестроению.

Старт совместного производства легковых автомобилей был отнесен на

середину 2002 года. Его производственные мощности нацелены в конечном итоге

на выпуск 75 тысяч машин в год.

Впрочем нельзя исключить каких-либо изменений в ту или иную сторону.

Не ясно, в частности, как отразится на совместном проекте появление у

«ГАЗа» в конце 2000 года нового крупного акционера — компании «Сибирский

алюминий», которая приобрела, по разным оценкам, от 25 до 40 процентов

акций и фактически получила контроль над предприятием.

Произошли изменения и в структуре распределения собственности СП

«Нижегородмоторс». Согласно некоторым источникам, с мая 2000 года «ФИАТ»

контролирует 73% уставного капитала, доля «ГАЗа» сократилась до 26,9%, а

доля ЕБРР — до менее чем одного процента. Причина этого может быть связана

с реструктурированием задолженности Горьковского автозавода ЕБРР

В апреле 1999 года российские компании «АВТОТОР-холдинг» и «ВИТАЛ»

подписали соглашение о кооперации с немецким концерном «БМВ». Это

соглашение было подготовлено еще до кризиса в августе 1998 года и затем

было соответствующим образом скорректировано. Оно предусматривает сборку

моделей автомобилей «БМВ» 5-й серии и «Лэнд Ровер».

Согласно заключенному контракту, «АВТОТОР» должен получать из

Германии уже подготовленные к сборке сваренные и окрашенные корпуса

автомобилей, а также примерно 2000 различных готовых узлов, деталей и

комплектующих. Сами машины будут производиться в Калининграде методом

отверточной сборки. Согласно первоначальному плану, в первый год работы

должно было быть собрано 650 автомобилей «БМВ» и 450 автомобилей «Лэнд-

Ровер». Через пять лет объем производства должен увеличиться примерно в 5

раз. Если первый этап проекта завершится успешно, объем производства

увеличится до 10 тысяч машин в год.

Принципиальное отличие от ранее описанных схем международного

сотрудничества в организационном плане заключается в том, что для этих

целей не будет создаваться специального совместного предприятия. Российская

сторона получает определенную плату за каждый собранный на ее

производственных мощностях автомобиль. Их реализацию в России берет на себя

специально создаваемая компания «БМВ-Русланд Трейдинг», которая

представляет собой совместное предприятие концерна «БМВ» и фирмы «ВИТАЛ».

С целью снижения цены на собираемые в Калининграде модели немецких

автомобилей примерно на 20—30% для того, чтобы сделать их более доступными

для населения, со временем в Россию намечалось перенести производство

корпусов и примерно половины узлов и деталей автомобилей. Концерн «БМВ»

должен был инвестировать 50 миллионов немецких марок на строительство для

«АВТОТОРА» специального цеха по сварке и окраске корпусов автомобилей. Еще

75 миллионов марок должно было быть направлено на формирование

маркетинговой сети «БМВ» в России. В течение пяти предыдущих лет немецкий

концерн продал здесь через своих дилеров 4,5 тысячи автомобилей

собственного производства

2.2.2. Создание стратегических телекоммуникационных альянсов в России.

Развитие телекоммуникационной отрасли в России в 90-е годы

претерпело существенные изменения под влиянием технического прогресса,

экономических реформ и приватизации промышленных предприятий. За эти годы

было создано много новых телекоммуникационных фирм и сформировались новые

крупные и быстро развивающиеся направления отрасли, такие как мобильная

связь, Интернет и другие. Адаптации новых передовых технологий, созданных

как в России, так и за рубежом, активно способствовал высокий

платежеспособный рыночный спрос на телекоммуникационные услуги в связи с

появлением в стране большого числа совместных предприятий и ростом

отечественного предпринимательского сектора. В дальнейшем важное значение

для освоения нововведений в рассматриваемой области приобрела

развернувшаяся острая конкуренция телекоммуникационных предприятий за

массового потребителя их услуг.

«Подобная ситуация сложилась во многом благодаря политике

Госкомсвязи, который стимулировал в начале 90-х годов НИОКР российских

предприятий и в то же время открыл доступ на внутренний рынок для

зарубежных инвесторов, поставщиков оборудования и телекоммуникационных

компаний. В результате, между 1991 и 1998 годом длина международных

телефонных линий увеличилась на 116 миллионов километров, а количество

новых телефонных номеров выросло на 2,2 миллиона. Одновременно появилось

около 300 тысяч пользователей мобильных телефонов».[9]

Период 90-х годов был весьма благоприятным для развития

международного сотрудничества. Существовал явно выраженный интерес со

стороны российских партнеров, обусловленный потребностями в новых, уже

получивших широкое распространение за рубежом, технологиях связи,

соответствующем современном оборудовании и, самое главное, в кредитах и

инвестициях на их освоение.

На создание стратегических альянсов работал и временной фактор,

связанный с усилением в отрасли глобальной конкуренции. Многие крупнейшие

телекоммуникационные компании проявляли интерес к российскому рынку. Каждая

из них должна была учитывать реальную опасность того, что потенциальные

конкуренты используют открывающиеся возможности первыми и получат в

результате важные конкурентные преимущества. Ситуация усугублялась

исторически сложившейся высокой степенью монополизации российского рынка

связи.

С другой стороны, существовали большие финансовые риски выхода на

новый рынок, связанные с начальным этапом экономических реформ в России и

непредсказуемостью их последствий в тот период времени. Реальный уровень

этих рисков продемонстрировал финансовый кризис в августе 1998 года.

Таким образом, можно сделать вывод, что в 90-е годы сложились два

встречных потока взаимовыгодных интересов российских и зарубежных компаний

связи. Эти интересы представляла в той или иной степени неявно выраженная

формула международного сотрудничества: технологии и инвестиции в обмен за

доступ на новый перспективный рынок.

«В 1991 году МГТС и другая московская фирма «Коминком» учредили

совместно с зарубежными компаниями «Alcatel» и «Belgacom» компанию

«Комбелга», также предоставляющую широкий спектр услуг в области

телекоммуникаций. Ее клиентами стали в этот период посольства США, ряда

европейских стран, Центральный банк России, нефтяная компания «Лукойл»,

десятки крупнейших отелей и другие организации. В том же году при участии

МГТС (40%), «Ростелекома» (20%) и американской «AT&T Communications

Services International Inc» (40%) появилась на свет компания «Телмос»,

специализирующаяся в области цифровой связи, передачи данных, ISDN,

видеоконференций и других технологий связи.

В 1993 году было создано совместное предприятие «Голден Лайн» с

канадским производителем телекоммуникационного оборудования «New-Bridge

Networks».

Один из самых известных в стране операторов дальней телефонной связи

— компания «Глобал Один» была образована как совместное предприятие МГТС,

нескольких региональных компаний электросвязи и транснациональной

корпорации «Global One».

Помимо МГТС в создании совместных предприятий активно участвовали и

многие другие российские предприятия, причем не только относящиеся к

отрасли связи. Например, московский метрополитен совместно с американской

корпорацией «Andrew» учредили в 1991 году СП «Макоммет» по использованию

SDH-технологий. Два других совместных проекта корпорации «Andrew» в России

— это телекоммуникационная компания «Раском», созданная в 1993 году

совместно с Октябрьской железной дорогой и акционерным обществом ВСМ, и

«Международная компания связи», образованная с участием

«Связьинформпроекта» и «Международного союза экономистов»».[10]

Одновременно с созданием совместных предприятий зарубежные инвесторы

и телекоммуникационные компании активно участвовали в приватизации

российских предприятий связи, а также покупали акции этих предприятий на

вторичном фондовом рынке.

До финансового кризиса в августе 1998 года иностранные инвесторы

обладали большими пакетами акций в уставном капитале большинства

региональных операторов связи.

Крупнейшей подобной сделкой была покупка за 1,875 миллиарда долларов

25% + 1 акции холдинга «Связьинвест», контролирующего 86 региональных

операторов связи. Для этого был специально сформирован и зарегистрирован на

Кипре консорциум российских и иностранных инвесторов «Мастком». В него

вошли «Онэксимбанк» (Россия), фонд Сороса, Morgan Stanley Assets Management

и Deutsche Morgan Grenfell.

Доля иностранных инвесторов в зарегистрированном уставном капитале

крупнейшего российского оператора дальней связи «Ростелеком» достигла в

1997 году 24,64 % обыкновенных акций и 46,56 % привилегированных акций.

Третьей широко практиковавшейся формой выхода зарубежных компаний на

российский рынок региональных систем связи стал экспорт современного

оборудования. Сотрудничество в этой области осуществлялось как на основе

предоставления долгосрочных товарных кредитов, так и на контрактной основе.

Известно большое количество подобных примеров. Приведем только небольшую

часть их них.

Крупный московский оператор цифровой связи «МТУ-информ» использовал

для создания волоконнооптической сети передачи данных оборудование компании

«ECI Telecom» (Израиль). Кроме того, это предприятие поддерживало тесные

партнерские отношения с такими зарубежными фирмами, как «AMT Group»,

«Lucent Technologies», «NEC», «Newbridge Networks», «Nokia», «Sun

Microsystems» и т.п.

Другой оператор в области предоставления услуг цифровой связи

«Комкор» получил в свое время открытую кредитную линию для приобретения

оборудования у компаний «Lucent Technologies», «ADS» и других.

Акционерное общество «Ленсвязь», которое является ведущим местным

оператором связи в Ленинградской области, ввело в действие первую очередь

региональной сети связи Санкт-Петербург — Гатчина совместно с компанией

«Lucent Technologies». Завершение этих работ позволит включить пригородные

линии в инфраструктуру городской связи. Управление работой сети также будет

осуществляться с помощью оборудования компании «Lucent Technologies». Два

других локальных проекта АО «Ленсвязь» реализуются на основе оборудования

фирм «Alcatel» (в г. Кириши) и «Сименс» (в г. Сосновый Бор).

Один из крупнейших региональных операторов «Уралтелеком» использовал

наряду с оборудованием российского производства оборудование известных

иностранных фирм «IskraTel», «Italtel», «ECI Telecom», «Schlumberger

Industries», «NEC».

Другой оператор связи из этого региона — «Уралсвязьинформ» (Пермь)

подписал в 1996 году контракт о стратегическом сотрудничестве с концерном

«Alcatel». В результате Пермская область получила одну из самых современных

сетей связи не только на Урале, но и в России. Среди других зарубежных

партнеров предприятия «Уралсвязьинформ» можно назвать компании «Motorola»,

«Nokia», «Cisco Systems» и другие. В течение пяти лет «Уралсвязьинформ»

заключил с иностранными партнерами 15 контрактов на сумму более чем 60

миллионов долларов.

Побудительными мотивами к сотрудничеству с российскими партнерами

для иностранных компаний было и во многом остается до настоящего времени

наличие большого и еще не насыщенного рынка, предсказуемый стабильный спрос

на современное оборудование связи, соперничество с другими зарубежными

компаниями за место на перспективном российском рынке.

Основные направления международного сотрудничества в рассматриваемой

отрасли связаны с развитием региональных сетей стационарной связи,

цифровизацией морально устаревших аналоговых линий, созданием сетей

мобильной связи, развитием систем спутниковой связи, распространением

Интернета и электронной коммерции, оснащением современным оборудованием

операторов стационарной и мобильной связи.

В 90-е годы использовался широкий спектр конкретных организационных

форм международного сотрудничества на российском рынке телекоммуникаций.

Среди них: создание совместных предприятий, приобретение зарубежными

партнерами акций российских предприятий связи, предоставление кредитов на

закупку оборудования, выполнение совместных работ, включая проведение

НИОКР, на контрактной основе. Выбор конкретных форм зависел от особенностей

каждого из направлений международного сотрудничества.

Таким образом, особенность реализации подходов к созданию

стратегических альянсов в России заключается в следующем:

1) Стратегические альянсы в России образуются, как правило, между

российской и иностранной компанией с целью расширения рынков сбыта;

2) Как таковые подходы интеграции и диверсификации в России выражены

слабо. Практика поглощения и присоединения также не совсем развита;

3) Наиболее развит подход интеграции к созданию стратегического альянса

(автомобильный сектор, сектор телекоммуникаций и др.), диверсификация

же проявляется частично.

Заключение

Основными подходами к созданию стратегического альянса являются

интеграция и диверсификация.

В результате поглощения "поглощающая" компания либо начинает новый

вид деятельности (это диверсификация), либо усиливает свои позиции в

традиционном бизнесе (это интеграция). Ганицы между двумя процессами

оказываются условными, и слияние или поглощение включает элементы

интеграции и диверсификации. В научной литературе поглощения разделяют на

вертикальные и горизонтальные. Вертикальная интеграция проявляется, когда

поглощающая компания дополняет свою производственную цепочку. Классическим

примером вертикально интегрированных организаций являются крупнейшие

нефтяные компании, которые осуществляют все операции, начиная с добычи

нефти и заканчивая реализацией горючего через принадлежащие им сети

заправочных станций. Горизонтальная интеграция проявляется тогда, когда

поглощающая компания за счет сделки увеличивает свои производственные

мощности, совершенствует технологию и расширяет сеть сбыта.

В крайне редких случаях поглощение не содержит элементов

диверсификации. Горизонтальная интеграция обычно содержит больше элементов

диверсификации, но главным остается развитие основного бизнеса.

В связи с появлением новых типов операций по переходу контроля над

компаниями, не укладывающихся в традиционное определение понятий слияние и

поглощение, в частности, в связи с волной выкупов долговым финансированием,

устойчивое использование в западной литературе получил термин «сделка по

переходу корпоративного контроля» (corporate control transaction).

Совокупность таких сделок, обеспечиваемая определенной инфраструктурой и

привлекающая определенный круг участников, стала называться рынком

корпоративного контроля (corporate control market). Под сделкой по переходу

корпоративного контроля, как правило, понимается переход значительного

пакета акций некоторой компании от одного собственника к другому.

Передаваемый пакет акций должен обеспечивать его собственнику контроль над

компанией, причем не существует единых требований к размеру передаваемого

пакета, равно как и к степени предоставляемого им контроля, однако

существуют определенные интервалы долей в акционерном капитале, которые

будут рассмотрены ниже.

Существуют различные классификации сделок по переходу корпоративного

контроля. Возможна классификация в зависимости от статуса приобретаемой

компании. Например, при переходе компании из компании открытого типа

(public company) в компанию закрытого типа (private company) используются

выкупы долговым финансированием, без изменения статуса компании — другие

виды сделок по переходу корпоративного контроля.

Второй вариант классификации — в зависимости от необходимости

согласия менеджмента приобретаемой компании. Как правило, не требуют

согласия менеджмента такие сделки как борьба представителей, покупка акций

на открытом рынке, покупка пакетов акций, тендерное предложение.

Дружественные поглощения и управленческие выкупы долговым финансированием

происходят с согласия и при активном участии менеджмента приобретаемой

компании. Выкупы долговым финансированием обычно происходят в виде

тендерных предложений, не требующих согласия менеджеров.

Список используемой литературы.

1. Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной

промышленности России. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 2.

2. Дагаев А.А. Международные стратегические технологические альянсы в

области телекоммуникаций. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - №

4.

3. Дайер Х. Джеффри, Кэйл П., Синкх Х. Как сделать так, чтобы

стратегический альянс работал в интересах компании. – Спб.,1999.

4. Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика

трансформации бизнеса. – М.,2001.

5. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. – М.,1998.

6. Пархоменко А. Слияние и поглощение компаний: зарубежная российская

теория и практика. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. – № 5.

7. Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления — реструктуризация

или инкорпорирование?//Рынок ценных бумаг, 1999. — №21.

Приложение 1

Типовое содержание стратегического плана

|Элементы плана |Вопрос слияния или поглощения |

|Миссия (главная цель |Насколько предлагаемое слияние или |

|существования организации) |поглощение отвечает миссии организации? |

|Цели (финансовые, размер |Каким образом предлагаемое слияние или |

|бизнеса, эффективность |поглощение будет способствовать |

|операций, качество |осуществлению целей организации? |

|предоставляемых услуг) | |

|Макроэкономические тенденции и|Насколько макроэкономические тенденции |

|предпосылки развития рынка |(включая государственное регулирование), |

| |возможности рынка будут адекватны для |

| |проведения слияния или поглощения? |

|Оценка конкурентоспособности |Насколько слияние или поглощение повысит |

|организации |конкурентоспособность организации? Как |

| |укрепятся сильные стороны, удастся ли |

| |решить проблемные аспекты? |

|Оценка возможностей развития |Каким образом слияние или поглощение |

| |будет способствовать оптимальному |

| |использованию возможностей развития? |

| |Удастся ли нивелировать угрозы? |

|Стратегии по основным |Какое воздействие слияния или поглощения |

|сегментам рынка |на позицию компании во всех сегментах |

| |рынка окажет слияние или поглощение? |

|Стратегические задачи по |Будут ли достигнуты необходимые |

|основным видам деятельности |результаты по основным видам |

| |деятельности? |

|Планы мероприятий по |Насколько слияние или поглощение будет |

|реализации основных |способствовать реализации планов |

|стратегических задач |мероприятий? |

|Ожидаемые финансовые |Насколько слияние или поглощение будет |

|результаты |способствовать достижению установленных |

| |показателей? |

Приложение 2

Крупнейшие поглощения в международной банковской сфере 90-х гг. XX в.

|Покупатель |Приобретенная компания|Стоимость сделки, млн |

| | |долл. |

|Time Warner Inc. |AOL Time Warner Inc. |186 236 |

|Mannesmann AG |Vodafone Group Plc. |185 066 |

|Warner-Lambert Co. |Pfizer Inc. |88 633 |

|Mobil Corp. |Exxon Mobil Corp. |80 338 |

|Smith Kline Beecham |Glaxo Smith Kline Plc.|72 445 |

|Plc. | | |

|GTE Corp. |Verizom Communications|71 127 |

|Citicorp |Citigroup Inc. |69 892 |

|Amertitech Corp. |SBC Communications |68 219 |

| |Inc. | |

|Bank America Corp. |Bank of America Corp. |57 466 |

|Vodafone Americas |Vodafone Group Plc. |57 355 |

|Asia | | |

|Media One Group Inc. |AT & T Corp. |55 422 |

|Amoco Corp. |BP Amoco Plc. |54 703 |

|Honeywell Int. |GE Co. |52 668 |

|Elf Aquitaine |Total Fina Elf SA |52 297 |

|Voice Stream Wireless|Deutsche Telekom |46 625 |

|Co. | | |

|US West Inc. |Qwest Communications |44 748 |

| |Inc. | |

|Seagram Co. Ltd |Vivendi Universal |44 608 |

|Texaco Inc. |Chevron Corp. |43 623 |

-----------------------

[1] Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и

тактика трансформации бизнеса. – М.,2001. – с. 7.

[2] Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и

тактика трансформации бизнеса. – М.,2001. – с. 19.

[3] Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и

тактика трансформации бизнеса. – М.,2001. – с. 92.

[4] Дайер Х. Джеффри, Кэйл П., Синкх Х. Как сделать так, чтобы

стратегический альянс работал в интересах компании. – Спб.,1999. – с. 18.

[5] Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. – М.,1998. – с. 192.

[6] Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления — реструктуризация

или инкорпорирование?//Рынок ценных бумаг, 1999. — №21. – с. 19.

[7] Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной

промышленности России. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 2. –

с. 13.

[8] Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной

промышленности России. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 2. –

с. 14.

[9] Дагаев А.А. Международные стратегические технологические альянсы в

области телекоммуникаций. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 4.

– с. 19.

[10] Дагаев А.А. Международные стратегические технологические альянсы в

области телекоммуникаций. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 4.

– с. 21.

Страницы: 1, 2, 3