Управление затратами

свое внимание на увеличении рыночного сегмента – это дает большее

увеличение доли валовой маржи.

При использовании данного приема в расчет обычно не включают: эффект

экономии на масштабах производства, который приводит к замедлению роста

переменных затрат в случае увеличения доли на рынке, и изменение цен,

связанное с изменением объема реализации. Но, как показывает применение

«правила 50 процентов», эти факторы не приводят к кардинальным изменениям

при выборе приоритетного варианта. Если же они значительные, их можно без

труда включить в расчет [2, с.32].

Представленный выше инструментарий операционного финансового

менеджмента, конечно, не является панацеей в борьбе с проблемой

убыточности, однако он значительно расширяет возможности анализа и

управления затратами и может существенно помочь в повышении показателей

прибыли и рентабельности предприятия.

2.3. Методы оперативной диагностики как инструмент управления

затратами

Важнейшим аспектом управления затратами является сопоставление

фактических затрат с нормативами. Разность между фактическими и

нормативными затратами называется отклонением. Отклонение рассчитывают

отдельно по каждому объекту учета затрат: центру ответственности, виду

продукции, заказу и др. Цель анализа отклонений – определение и детальная

оценка каждой причины, каждого фактора, которые привели к возникновению

отклонений, установление ответственности за произошедшее. Современное

выявление и анализ причин отклонений позволяет своевременно принимать

необходимые меры по устранению нежелательных и укреплению благоприятных

тенденций.

Важнейшим инструментом здесь является факторный анализ, который

позволяет определить, какая часть отклонения каким фактором вызвана. Из

многочисленных существующих методов факторного анализа на практике чаще

всего применяется метод цепных подстановок.

При использовании метода цепных подстановок в формулу затрат «по

цепочке» вместо плановых подставляют фактические значения факторов.

Разность между получившимся в результате такой подстановки значением затрат

и первоначальным их значением и есть отклонение, вызванное данным фактором.

На следующем шаге проанализированный фактор «закрепляют» на

фактическом уровне и в формулу затрат подставляют фактическое значение

следующего фактора – и так до тех пор, пока в формулу затрат не подставлены

фактические значения всех факторов [7, с.112].

Постановка начинается с количественных факторов (например, объем

выпуска) и заканчивается качественными факторами (например, нормы и цены).

Например, затраты на материалы зависят от трех факторов: объема

выпуска продукции, цен на материалы, нормы расхода материалов на единицу

выпуска:

Змn = Qn * Нn * Цn ,

Змф = Qa * Нф * Цф ,

где

Зм – затраты на материалы;

Q – объем выпуска;

Н – норма расхода материалов на единицу продукции;

Ц – цена единицы материалов;

«ф» и «n» - индексы фактического и планового значений соответственно.

Метод цепных подстановок дает следующие формулы отклонений

фактических переменных затрат от плановых:

О (объем) = Qф * Нп * Цп – Qп * Нп * Цп = (Qф – Qп) * Нп * Цп;

О (цена) = Qф * Нп * Цф – Qп * Нп * Цп = Qф * (Цф - Цп) * Нп;

О (норма) = Qa * Нф * Цф – Qп * Нп = Qф * Цф * (Нф - Нп).

где

О – отклонение; в скобках указан фактор, вызвавший соответствующее

отклонение.

Значение каждого отклонения зависит от порядка подстановки. Обычно

подстановку начинают с количественных факторов и заканчивают качественными

факторами: это увеличивает значимость качественных факторов, поскольку

отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов при этом относятся на их

«долю» [7, с.112-114].

Распределение отклонений между факторами можно представить в графическом

виде (рис. 2).

Объем

Доля Q

Qф Отклонение, вызванное

совокупным влиянием факторов

Qп Доля Р

Расход материалов на единицу

Продукции Р=Ц*Н, тыс. руб.

На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить

виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери,

вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет

ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.

Пример расчет отклонений фактических затрат на материалы от плана

представлен в табл. 1 (а, б).

Таблица 1 (а)

Исходные данные

|План |Факт |

|Объем |Расход на |Цена, |Объем |Расход на |Цена, |

|выпуска, |единицу, |руб. за кг |выпуска, |единицу, |руб. за кг |

|шт. |кг | |шт. |кг | |

|1125 |3,1 |3500 |1138 |2,5 |3675 |

Таблица 1 (б)

Пример расчета отклонений фактических затрат на материалы от плана

|Плановые |Фактические |Отклонение, |В т.ч. по |По цене |По норме |

|затраты на |затраты на |всего |объему | | |

|материалы |материалы | | | | |

|12206250 |12128235 |78015 |0 |155000 |-40000 |

Анализ примера в табл. 1 (а,б) показывает, что увеличение

фактической цены на материалы по сравнению с планом привело к увеличению

затрат на 155000 руб., но в то же время снижение расхода материалов на

единицу продукции вызвало снижение затрат на 40000 руб. по сравнению с

планом. В итоге суммарное отклонение фактических затрат от плановых

составило 115000 руб [1, с.50-51].

Для постоянных затрат отклонение рассчитывают по общей сумме, причем

каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он

реально может воздействовать:

Опз = Хф – Хп ,

где Хф, Хп – фактические и плановые постоянные затраты.

Отклонение по объему производства можно разбить на две большие

группы: отклонения по мощности и по эффективности.

Отклонение по мощности:

Ом = (Сф - Сп) * Фп ,

где Сф – стоимость основных фондов (количественный фактор);

Ф – фондоотдача (качественный фактор).

Отклонение по фондоотдаче:

О = Сф * (Фф - Фп).

Расчет и анализ отклонений обычно оформляют в таблицах следующего

вида (табл. 2):

Таблица 2

Таблица расчета и анализа отклонений

|Статья затрат|План |Факт |Отклонение |

| | | |всего |в т.ч. по |по нормам |по |

| | | | |объему | |ценам |

| | | | | | | |

Для контроля и анализа отклонений на предприятии может быть разработан

классификатор возможных причин и возможных виновников отклонений (табл. 3).

Каждому отклонению присваивается пятизначный код: первые три цифры – код

центра ответственности, где выявлены причины, последние две цифры – код

виновника отклонений [1, с.51-53].

Таблица 3

Пример классификатора причин отклонений

|Величина |Выявленные |Центр |Код центра |Центр |Код |

|отклонения |причины |ответствен-нос|ответствен-|ответствен-|центра |

| |отклонения |ти, |ности |ности – |ответст-в|

| | |определяющий | |виновник |енности –|

| | |причины | |отклонений |винов-ник|

| | |отклонений | | |а |

| | | | | | |

На основании табл. 2 и 3 менеджер может принимать решения по

устранению нежелательных отклонений и усилению благоприятных тенденций.

Например, если затраты предприятия увеличились из-за роста цен на

приобретаемые ресурсы, следует проанализировать возможности перехода на

менее дорогостоящие материалы, уменьшения норм расхода дорогостоящих

материалов, или, возможно, просто искать других поставщиков, предлагающих

товар по более низким ценам.

Если же причиной роста суммарных затрат стал рост объема

производства, вызванный высоким рыночным спросом на продукцию предприятия,

скорее всего, следует постараться стимулировать дальнейший рост объемов,

либо, если производственные мощности или опасность обострения конкуренции

не позволяют этого сделать, повысить цены на продукцию, увеличив тем самым

прибыль предприятия.

Для эффективного управления затратами на предприятии должен быть

разработан механизм реализации функций управленческого контроля затрат [1,

с.53-57].

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ОАО «ЭЛЕКТРОАГРЕГАТ»

3.1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

ОАО “Электроагрегат” – это промышленное предприятие, которое

специализируется на выпуске передвижных и стационарных источников

энергоснабжения. Это производство является основным направлением

деятельности предприятия, также предприятие выпускает товары народного

потребления. В августе 1991 года НПО “Электроагрегат” учреждено в АО

“Электроагрегат”, в которые вошли: КЗПА – головное предприятие, СЭМЗ, РСУ-

2. Учредители акционерного общества члены трудового коллектива НПО

“Электроагрегат” и Минэлектротехприбор. Акционерное Общество имеет

самостоятельный баланс, расчетный, валютный счета. Высшим органом

акционерного общества является общее собрание акционеров.

Система управления представлена следующим образом: на высшем уровне –

генеральный директор, затем технический директор, затем технический

директор (все технические отделы), директор по производству

(производственные отделы), директор по экономическим вопросам (ООТиЗ, ФО,

ПЭС, ПТЭА), главный бухгалтер (бухгалтерия), коммерческий директор (отделы

маркетинга, сбыта, ОМТС), заместители генерального директора: начальник

управления кадров и режима, начальник управления капитального

строительства, помощник генерального директора по ГО, ОВС.

Бухгалтерия – ведет учет фактических затрат, связанных с работой

предприятия, производит контроль материальных и финансовых операций, анализ

фактических затрат ОАО.

Внешняя среда предприятия, как и у других предприятий, из-за

экономического положения в стране можно считать нестабильной. Случается,

что заключенные договора расторгаются по инициативе покупателя по каким-

либо причинам; из-за неритмичности поставок предприятие не успевает

выполнить план и выпускает продукцию позже положенного срока, а это влечет

за собой позднюю продажу и распределение прибыли.

Внутренняя среда предприятия стабильна и не создает никаких барьеров в

достижении целей предприятия: организационная структура включает в себя все

необходимые отделы для успешной деятельности; на заводе освоены передовые

технологии; высокая инженерно-техническая и организационная культура;

наличие материального поощрения работников; квалифицированный

управленческий персонал.

Исходя из анализа внутренней среды предприятия можно сформулировать

стратегию ОАО “Электроагрегат” – упрочнение своих позиций как на

отечественных, так и на зарубежных рынках сбыта путем выпуска

конкурентоспособности продукции.

Цель ОАО “Электроагрегат”- выживание в долгосрочной перспективе.

Перед предприятием стоит ряд проблем, несмотря на то, что предприятие

рентабельно. Прибыль по сравнению с предыдущим годом, увеличилась в два

раза. Это произошло не за счет снижения себестоимости, а за счет увеличения

объема реализации, что говорит об улучшении деятельности отдела маркетинга.

Предприятие в состоянии само финансировать свою деятельность и развитие.

Основной проблемой предприятия является трудность, связанная с

поддержанием качества выпускаемой продукции. Это связано со следующими

причинами: если раньше на испытание новой продукции отводили несколько лет,

то теперь – несколько месяцев; бракованные комплектующие, ошибки рабочих и

др.

На рынке автономных источников энергоснабжения основными потребителями

ОАО "Электроагрегат” являются предприятия, объекты которых расположены вне

зоны централизованного электроснабжения. В первую очередь по отраслевому

характеру к ним относятся организации нефте- и газодобычи,

нефтепереработки, машиностроения, строительства, геологии, сельского

хозяйства. Значительный интерес представляют изделия передвижной

энергетики.

В настоящее время предприятие находится на стадии зрелости

производства и занимает достаточно прочные позиции на рынках страны.

Основные усилия предприятия направлены на разработку и внедрение новых,

превосходящих по своим характеристикам продукцию конкурентов.

Для того чтобы оценить финансово-хозяйственную деятельность ОАО

«Электроагрегат» нами был проведен анализ данных баланса по форме №1,

которая представлена в прил. А. Исходя из этого мы составили агрегированный

баланс предприятия (табл. 4).

Таблица 4

Агрегированный баланс ОАО «Электроагрегат»

|АКТИВ |

|Виды |1999 год |2000 год |2001год |Абсолютное|Темп |

|имущества | | | |отклонение|роста, % |

| | | | |, | |

| | | | |(+, -) | |

|Январь |1356,3 |8780,2 |2218 |1259,4 |12157,6 |

|Февраль |1192,2 |7879,4 |1976,5 |2138,2 |11994,1 |

|Март |1418,5 |8155,1 |3247,8 |940,6 |12343,5 |

|Апрель |1867,3 |13219,1 |279,9 |1207,5 |14706,6 |

|Май |1589,6 |9093,8 |2327,1 |1400 |12820,9 |

|Июнь |1149,38 |6592,5 |2452,7 |688,4 |9733,7 |

|Июль |1460,8 |8157,6 |2290,5 |1186,4 |11634,2 |

|Август |1552,65 |8481,9 |1510,7 |1823,7 |11876,4 |

|Сентябрь |726,85 |5066,9 |1191,7 |1623 |7880,6 |

|Октябрь |2250,36 |19710,5 |1747,9 |2344,9 |23803,4 |

|Ноябрь |2158 |24730,4 |1956,6 |2111 |28898 |

|Декабрь |2195 |33508,5 |2639,3 |3139,1 |39286,9 |

|Итого |16582 |153375,9 |23798,7 |19960,9 |197135,9 |

При применении инструментов операционного анализа в управлении

затратами предприятия, необходимо затраты разделить на постоянную и

переменную части.

Материальные затраты, которые включают в себя затраты на сырье,

вспомогательные материалы, тару, зарплату производственных рабочих и

начисления на зарплату относим к переменным.

Так как цеховые и общезаводские расходы представляют собой смешанные

затраты, то для управления ими необходимо разделить их на переменные и

постоянные. Для этого воспользуемся методом наименьших квадратов.

Определение коэффициентов и результаты расчетов представлены в таблице

6 и в таблице 7 (прил. А, Б).

Используя данные таблицы 6, найдем ставку переменных издержек (для

цеховых расходов):

[pic]

Переменные издержки в расчете на среднесписочный объем производства

составляют (1510,7 шт. * 324,0027 руб./шт.) = 489461,16 руб. Тогда

постоянные издержки составляют (1843739,79 руб. – 489461,16 руб.) =

1354278,63 руб.

Таким образом, уравнение регрессии цеховых расходов будет иметь

следующий вид:

у = 1354,3 тыс. руб. + 324 * Х

Используя данные таблицы 7, рассчитаем ставку переменных издержек (для

общепроизводственных расходов):

[pic]

Переменные издержки в расчете на среднемесячный объем производства

составляют (1510,67 шт. * 834,0535 руб./шт.) = 1259979,6 руб. Тогда

постоянные издержки составляют (1289106,24 руб. – 1259979,6 руб.) =

29126,64 руб.

Таким образом, искомое уравнение регрессии общепроизводственных

расходов будет иметь вид:

У = 29,13 тыс.руб. + 834,05 * Х

Далее необходимо рассчитать ключевые показатели операционного анализа

деятельности предприятия за 2000 год. Для этого воспользуемся общим

уравнением регрессии цехов и общепроизводственных расходов:

У = 1383,43 тыс.руб. + (Х*1158,05 тыс.руб.),

где

1383,43 тыс. руб. – это постоянные расходы,

а (Х*1158,05 + Материальные затраты) – это переменные расходы,

Х – объем производства.

Расчетные данные представлены в табл. 8 (прил. В). Рассчитаем силу

воздействия операционного рычага, порог рентабельности и запас финансовой

прочности за 2001 год для предприятия ОАО «Электроагрегат». Данные для

расчета кратко представим в таблице:

|Показатель |В тыс. руб. |В процентах и в |

| | |относительном выражении |

| | |(К ВРП) |

|1. Выручка от реализации |237252 |100% или 1 |

|2. Переменные затраты |175303 |73,9% или 0,739 |

|3. Валовая маржа |61949 |26,1% или 0,261 |

|4. Постоянные затраты |16601 |6,99% или 0,0699 |

|5. Прибыль |45348 |19,1% или 0,191 |

Порог рентабельности = Постоянные затраты / Валовая маржа (в

относительном выражении. к ВРП) = 16601 тыс. руб. / 0,261 = 63605 тыс. руб.

Запас финансовой прочности = 237252 – 63605 = 173647 тыс. руб.

Запас финансовой прочности в % = [pic]

Сила воздействия операционного рычага = [pic]

Таким образом, для предприятия ОАО «Электроагрегат» можно сделать

следующие выводы:

1) порог рентабельности, равный 63605 тыс. руб., показывает, что

при этом количестве выручки предприятия не имеет ни убытков,

ни прибыли;

2) запас финансовой прочности составил 73,19%, т.е. выручка от

реализации продукции может снизиться на 73,19%, но убытков

пока это не принесет,

3) сила воздействия операционного рычага составила 1,36, а это

означает, что если выручка увеличится, например, на 10%, то

это должно принести рост прибыли на 10% * 1,36 = 13,6%

3.3. Анализ чувствительности прибыли предприятия к изменению

Страницы: 1, 2, 3, 4