Реструктуризация предприятий в современной России

цель - завоевание финансовых позиций на рынке;

- базовая стратегия, т. е. та, которая обеспечивает (посредством

финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию

любой базовой стратегии; цель - эффективное использование финансовых

ресурсов и управление ими. (см. Табл. 5)

Таблица 6.

Базовые и функциональные стратегии в общей стратегии компании.

Стратегия компании

Базовые стратегии

Функциональные стратегии

Конкурентные

Инновационные

Производственные

Инвестиционные

Маркетинговые

Финансовая стратегия

Функциональная финансовая стратегия на разных уровнях управления компании

различна по своим целям. Они обусловлены разными стратегическими

ориентирами уровней управления, а так же отличными друг от друга функциями

финансовых категорий.

При этом отдельно следует раскрыть, что понимается под общей стратегией

предприятия. В современных условиях, как правило, существует три

стратегические цели, зависящие от состояния предприятия – выживание,

стабилизация (ограниченный рост) и развитие (рост). Естественно, с точки

зрения реструктуризации предприятия, более всего интересна стратегия

выживания (см. табл. 7).

Таблица 7[2].

Схема «стратегии выживания» неплатежеспособных предприятий.

Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденции развития финансовых рынков,

высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют

компании, значительную их зависимость от векторов движения

макроэкономических и социально - политических процессов в мировом

сообществе, следует сформулировать ряд направлений формирования программ и

проектов по реализации финансовой стратегии. Среди них:

- выявление приоритетных для компании финансовых рынков для работы на

перспективу;

- анализ и обоснование устойчивых (стабильных) источников финансирования;

- выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и

посредников, которые могут эффективно сотрудничать с компанией в

долгосрочном аспекте;

- разработка долгосрочных инвестиционных программ, согласованных с

приоритетным направлением развития бизнеса; обусловленными общей

стратегией;

- определение финансового механизма будущих сделок по проекту слияний и

поглощений, а так же других мер по финансовой реструктуризации предприятия;

- создание условий на будущее по поддержанию поступательного роста рыночной

стоимости компании и стабильных (не снижающихся) курсов выпущенных ею

ценных бумаг ;

- формирование и совершенствование в перспективе эффективных

внутрифирменных финансовых потоков, механизмов трансфертного

ценообразования;

- построение с позиции стратегии программы эффективного централизованного

управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других

управленческих функций в рамках крупной диверсифицированной корпорации;

- прогнозные расчеты финансовых показателей при стратегическом планировании

деятельности компании.

Нет сомнений, что некоторые из направлений формирования финансовой

стратегии более правильно рассматривать в истинно стратегическом плане, то

есть на долгосрочную перспективу. Другие же целесообразно определять при

конструировании среднесрочных целей и ориентиров деятельности компании.

Эффективность финансовой стратегии зависит от способности моделировать

финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а так же предвидеть

вектор и характер будущих перемен; применять в ходе изменений надежные

инструменты и методы.

Применение инструментов и методов финансовой стратегии носит ситуационный

характер: конкретные обстоятельства определяют тот или другой выбор их

комбинации. В конечном счете влияют социально-экономические и политические

факторы в соответствии с конкретной ситуацией. В современных российских

условиях для подавляющего большинства фирм вопросы улучшения их финансово –

экономического состояния и надежного обеспечения финансового благополучия

являются приоритетными, а для убыточных предприятий - жизненно важными.

Для неблагополучных предприятий типична ситуация, когда имеется только

бухгалтерия, занимающаяся отчетностью, финансовое планирование или

отсутствует, или находится в зачаточном состоянии; нечетко поставлены

финансовые цели, нет единой финансово – экономической стратегии;

отсутствует информация о финансовой эффективности (рентабельности) по видам

продукции (товарам и услугам) и по подразделениям; нет убедительных

обоснований инвестиций; неудовлетворительный учет и отчетность часто

приводят к «непрозрачности»финансового состояния для первого руководителя,

а иногда и невозможности понять, «куда же опять деньги ушли»; отсутствует

четкое распределение функций и полномочий в подготовке и принятии

финансовых решений; слишком долго обрабатывается (нередко вручную)

бухгалтерская информация о фактическом финансовом состоянии (нередко она

запаздывает на месяц и более) и т. п.

Ясно, что в такой ситуации нужно в первую очередь создавать систему

управления финансами, иначе финансовые потери неизбежны, и выполнение любых

мер реформирования будет напоминать переноску воды в решете.

На сравнительно благополучных фирмах, как правило, ведутся учет и

контроль, нередко есть элементы формирования финансовых планов,

используются компьютеры и т. п. Однако чаще всего руководство ощущает

«непрозрачность», недостаточную управляемость финансовыми потоками,

неуверенность в эффективности принимаемых решений и др., что приводит к

упущенной прибыли.

В связи с этим меры по созданию эффективной системы управления финансами

включают в себя в первую очередь программы работ по финансовому

оздоровлению предприятия.

Система управления финансами должна обеспечивать получение конечного

финансового продукта и включать все необходимые для этого элементы. В

первую очередь, как и вся система управления, она должна иметь:

- четко сформулированные финансовые цели и критерии;

- финансовую стратегию;

- четко сформулированные задачи подготовки и принятия финансовых решений;

- методы и информационные технологии решения этого комплекса

взаимосвязанных задач;

- прогноз и финансовый план функционирования и развития предприятия;

- механизмы стимулирования выполнения планов;

- систему контроля и учета фактически полученных результатов;

- методики и средства анализа результатов;

- корректировку планов и, возможно, стратегий их целей;

- необходимые технические средства;

- организационную структуру с четко определенными обязанностями и

полномочиями, регламенты решения ею ключевых комплексных задач.

Пример типичной формулировки финансово – экономических целей для

убыточного предприятия на год:

1. Выход на безубыточное функционирование за минимальное время.

2. Обеспечение роста поступлений (выручки) в 1,5 раза.

3. Рост маржинальной прибыли (разности выручки и переменных затрат) в 1,8

раза.

4. Рост маржинальной рентабельности на 20%.

5. Обеспечение финансовой устойчивости.

5. Аспекты технологии управленческого учета.

С экономической точки зрения управление предприятием основано на трех

китах: управление ассортиментом, себестоимостью и финансами. Все эти

разделы финансового – экономического управления предприятием не могут

функционировать в отдельности и тесно связаны. Между ними постоянно

происходит обмен информацией. Более того, оптимизация каждой задачи в

отдельности не даст оптимального результата по всему предприятию.

Управление ассортиментом.

Задача эффективного управления ассортиментом является ключевой задачей на

предприятии. Колебание хотя бы одного из следующих параметров приводит к

необходимости постоянно ею заниматься: колебание спроса на продукцию,

сроков выпуска и поставки продукции, колебание темпов производства, наличие

некоторых издержек, связанных с колебанием численности рабочей силы,

определенные условия спроса и производительности оборудования, требующие

выпуска продукции партиями, наличие некоторых издержек, связанных с

дефицитом или запаздыванием доставки. Все эти проблемы приводят к созданию

запасов, которыми необходимо эффективно управлять. Если у предприятия

отсутствуют запасы на складе готовой продукции, то можно потерять клиентов,

которые не захотят ждать, пока будет произведена продукция. Если же, с

другой стороны, у предприятия слишком много продукции, то это –

омертвленные деньги, которые не участвуют в обороте, и поэтому возникает

упущенная выгода. Более того, в условиях недостатка оборотных средств

излишняя «запасливость» смертельно опасна для предприятия.

Во время довольно большого роста цен или при наличии определенных

изменений издержек, а так же при возможности изменения сбыта в пределах

обозримого времени имеет исключительно важное значение зависимость решений,

принимаемых при управлении ассортиментом, от времени. Это требует

рассмотрения в явном виде издержек, связанных с созданием запасов, так как

всегда может оказаться, что если учесть условно называемую стоимость

хранения в товаре, то станет невыгодно ждать более высоких цен или

повышенного спроса. По сути, в задаче управления ассортиментом требуется

ответить на следующие вопросы: сколько и когда производить и закупать, как

распределять средства условиях их постоянного дефицита? Ведь если

руководствоваться только принципами эффективности, то у предприятия может

произойти уменьшение ассортимента до узкой группы высокоэффективных

товаров. Но если вы перестанете выпускать определенную продукцию, вы

потеряете определенного клиента, который уйдет к вашему конкуренту. А этот

клиент, возможно, купил бы у вас и более эффективную продукцию.

Помимо эффективности, важную роль играет такой показатель, как широта

ассортимента. При учете данного показателя структура ассортимента

становиться жестко закрепленной, поэтому предприятию не грозит его

сокращение в погоне за эффективностью.

Для эффективностью управления ассортиментом необходимо построение

классификатора товаров. Особенно это актуально для предприятия с большим

ассортиментом, насчитывающим сотни и тысячи наименований. Цель

классификации – разделение товарных позиций на взаимозаменяемые и

невзаимозаменяемые. На каждом уровне классификатора позиций не должно быть

слишком много (более 10), так как управление не будет достаточно

эффективным. Кроме ого, обороты по позициям одного уровня классификатора

должны быть одного порядка.

Задача управления ассортиментом подразделяется на две подзадачи:

стратегическое планирование ассортимента и текущее управление. Если в

первой подзадаче происходит планирование распределения средств с учетом

возможностей рынка и предприятия, то во второй задаче постоянное

корректирование запланированного в реальном времени. Возможности рынка

подразумевают факторы, изучаемые внешним маркетингом, а именно: конкуренты,

потребители, поставщики, партнеры, на основе которых выявляются тенденции

рынка и сегмента, занимаемого предприятием, как по объемам, так и по ценам

и качеству. Возможности предприятия подразумевают финансы и экономику, то

есть доступность денежных ресурсов в нужное время и соотношение

себестоимости и рыночных условий. Распределение средств производится в

соответствии с эффективностью товаров при учете экспертно заданного

разнообразия ассортимента по товарным группами подгруппам.

На любую продукцию для эффективного управления ассортиментом необходимо

иметь следующий объем информации:

- динамика цены;

- динамика продаж;

- динамика складских запасов;

- динамика средневзвешенной закупочной цены сырья;

- динамика себестоимости;

- динамика прибыли (несколько видов прибылей);

- средневзвешенный срок оборачиваемости по продукции;

- динамика доли в обороте группы;

Анализ целесообразно проводить одновременно для нескольких видов продукции

на одном графике для определения их возможной зависимости. Также

целесообразно проводить сравнительный анализ между типами и группами

продукции по срокам оборачиваемости, прибыли, экономической прибыли и др.

При помощи решения задачи управления ассортиментом можно будет составить

планы продаж закупок в рамках выделенного финансирования, а также

определить наиболее рациональное выделение финансов.

Управление себестоимостью.

Задача управления себестоимостью предусматривает ведение на предприятии

управленческого учета. Суть управленческого учета заключается в том, что он

создан именно для управления предприятием, а не для отчетности перед

налоговыми службами. При этом не подразумевается, что этим должна

заниматься бухгалтерия. Это, скорее, функция планово – экономического

отдела предприятия.

|Различия |Бухгалтерский учет |Управленческий учет |

|Потребители |государственные |люди на предприятии, |

|информации |органы, предприятие |принимающие решения |

|Виды систем |система двойной |одна система |

| |бухгалтерии | |

|Свобода выбора |в рамках положений и |полная свобода выбора|

| |инструкций | |

|Измерители |рубли и натуральные |любая удобная единица|

| |единицы | |

|Группировка затрат |по статьям |по построенному |

| | |«дереву затрат» |

|Основной объект учета|предприятие в целом |предприятие и его |

| | |подразделения |

|Периодичность отчетов|квартал, полгода, год|любая разумная |

|Точность показателей |абсолютная точность |использование |

| | |приблизительных |

| | |величин |

|Обязательность |обязательно |по мере необходимости|

|ведения | | |

Самыми существенными моментами управленческого учета являются: анализ

маржинальной прибыли (разности между отпускной ценой и переменными

издержками), учет срока оборачиваемости и анализ не только предприятия в

целом, но и отдельных его подразделений (центров финансового учета). Исходя

из этих показателей, можно подсчитать эффективность для каждой из товарных

позиций, что дает основу для управления ассортиментом.

С увеличением уровня рентабельности на продукцию за счет наценки растет

прибыль на единицу продукции, но при этом происходит увеличение срока

оборачиваемости и в итоге – падение абсолютной прибыли за период. С другой

стороны, в погоне за маленьким сроком оборачиваемости можно снижать наценку

вплоть до уровня себестоимости, при этом, несмотря на быструю

оборачиваемость, будет падать абсолютная прибыль, так как рынок по объему

ограничен, да и внутренние возможности предприятия тоже. Поэтому имеется

оптимальное соотношение этих параметров, которое можно оценить для каждого

предприятия.

При анализе эффективности не следует забывать об упущенной выгоде,

которая сравнивает полученную эффективность с наилучшим использованием

оборотных средств, например помещением их в ценные бумаги или в банк. Но к

этому вопросу нужно подходить очень осторожно.

За счет внедрения системы управления себестоимостью можно получить

следующую информацию:

- определение себестоимости по любому наименованию, по группе продукции и

по всему спектру продукции, то есть с любой степенью детализации для

одного или нескольких центров прибылей или затрат;

- себестоимость в динамике и по текущему срезу времени;

- расчет разных видов прибылей: прибыли по форме прибылей и убытков,

экономической прибыли (прибыль плюс срок оборачиваемости);

- формы прибылей и убытков суммарно и по каждому центру прибылей и затрат в

отдельности;

- сравнительный анализ центров прибылей и затрат по затратам, оборотам,

прибылям и экономическим показателям;

- анализ экономических показателей предприятия в целом;

- полный учет и анализ инвестиций;

- расчет цены на продукцию;

- расчет оптовых и прочих скидок;

- прогнозирование себестоимости;

- вывод всевозможной информации, имеющей отношение к товарообороту.

Управление затратами.

Одним из основных путей, который может увеличить рентабельность

производства на 10 – 50%, является введение механизма управления

издержками.

Одна из основных проблем руководства современного предприятия – это

большие накладные расходы, которые «съедают» всю прибыль предприятия.

Руководствуясь огромными накладными, предприятие вынуждено повышать сцены.

Только в нашей стране возник интересный экономический феномен: чем меньше

сбыт продукции, тем выше цена на продукцию, хотя должно быть наоборот.

Другая проблема у руководителя предприятия – это то, что на основании

бухгалтерской информации невозможно принимать эффективные управленческие

решения. Дело в том, что бухгалтерский учет регистрирует произведенные

траты по факту, руководствуясь положениями и инструкциями, установленными

налоговыми службами. Основная цель бухгалтерии – защитить предприятие от

огромных штрафов или минимизировать их. Нормы и правила, установленные для

российской бухгалтерии, далеко не всегда согласуются с интересами

предприятия.

Чтобы решить эти и множество других проблем, были созданы механизм

управления затратами и динамический метод расчета себестоимости. Основной

принцип – это принятие решений об эффективности продукции только

относительно прямых издержек.

В стандартном бухгалтерском понимании после того, как было произведено

изделие и на него были отнесены накладные расходы, себестоимость продукции

до ее реализации остается неизменной. Но вспомним о том, что это изделие

необходимо держать на складе, за который предприятие, возможно, платит

аренду. Или необходимо платить сторожу, который охраняет этот склад. Кроме

того, в это же время отдел сбыта, который занят реализацией этой продукции,

получает зарплату. К тому же сырье, на это изделие могло быть закуплено на

средства, взятые в кредит, поэтому надо помнить о набегающих по нему

процентах. В совокупности можно сказать, что имеется стоимость хранения

денег в изделии, которая день ото дня все больше и больше. Чем раньше будет

продана продукция, тем меньше будут на нее затраты.

Рассмотрим теперь эту проблему с другой стороны. Представим, что на

предприятии имеется два типа продукции с разными сроками оборачиваемости

средств от покупки сырья до продажи готового изделия. Допустим, что одно

изделие вследствие технологического или коммерческого циклов оборачивается

в два раза быстрее, чем другое. В данном случае для бухгалтерии это не

Страницы: 1, 2, 3, 4