Реструктуризация предприятий в современной России
коммерческой и финансовой деятельности;
- разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще,
либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями
подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел
организации труда и заработной платы)
- отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово –
экономические подразделения и реальный человек, несущий полную
ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия
(финансовый директор);
- отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в
конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней
среды.
Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к
изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма
собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в
вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали
появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента,
маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти
изменения носят лишь количественный характер, и вот почему:
организационная структура государственных предприятий, как правило
строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и
планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы
в условиях стабильной экономики. (Табл. 1)
Таблица 1.
Функциональная организационная структура предприятия.
Дирекция.
Директор по НИОКР.
Директор по маркетингу.
Директор по производству.
Руководитель по региону Б
Начальник производства 1
Начальник производства 2
Руководитель по региону А
Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При
централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации
производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить
решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в
курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако
для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и
большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких
условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень
взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего
руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними,
принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов.
Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать
эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что
зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.
Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе
бизнес - единиц (Табл. 2)
Каждая бизнес- единица, являясь самостоятельным производственно-
коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности,
необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо
конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет
руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на
изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих
подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой
отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес - единицы
доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании.
Деятельность каждой бизнес - единицы и достигнутые результаты четко
отражаются в ее финансовой отчетности.
Таблица 2.
Организационная структура на основе бизнес - единиц.
Корпоративный центр.
Директор бизнес - единицы 2
Директор бизнес - единицы 1
Администрация
Администрация
Начальник отдела НИОКР
Начальник производства
Начальник отдела маркетинга
Начальник отдела НИОКР
Начальник отдела маркетинга
Начальник производства
Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее
дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес -
единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является
невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес - единицам,
так как это ведет к повышению себестоимости продукции.
Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку,
и структуры на основе бизнес - единиц существует так называемая матричная
организационная структура, сочетающая черты и той и другой (Табл. 3).
Таблица 3.
Схема матричной организационной структуры предприятия.
Генеральный директор
Администрация
Производство
Руководитель по виду продукции 1
Маркетинг
НИОКР
Руководитель по виду продукции 2
Снабжение
Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих
описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной
структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и
реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов
или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица
непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию
того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой
эффективности.
Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки
эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального
решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не
обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и
категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное
решение - руководители функциональных подразделений или руководители по
видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что
управлять матричной организацией слишком сложно.
Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее
разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто
встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент
потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции
используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут
производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же
время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов
потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.
Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при
реорганизации существующей структуры управления почти любого современного
промышленного предприятия в России:
- вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия
в управлении генерального директора, что возможно только в случае
снижения числа замкнутых на него связей;
- для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и
реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое
разделение функций директора по производству и главного инженера;
- характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса
задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную
степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет
организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи
руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и
ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;
- слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует
необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему
функций совершенствования ассортимента;
- для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое
разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;
- обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует
создания службы управления изменениями (основная задача которой –
организационное обеспечение адаптации производства и технологического
процесса к меняющимся условиям рынка);
- для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать
службу управления качеством на конечного потребителя;
- избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров
диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под
началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации
персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;
- передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он
обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;
- ввести должность директора – администратора с передачей ему всех
вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе
непромышленной сферы);
- в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к
анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности
на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех
отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения,
экономического) с подчинением их финансовому директору.
Один из возможных вариантов организационной структуры для среднего
промышленного предприятия (с оборотом около 100 млн. рублей в год) приведен
в Таблице 4.
Организационная структура среднего промышленного предприятия.
3.Общая диагностика состояния и тенденций: сильные и слабые стороны
предприятия.
Для описания возможной обстановки, комплексной оценки состояния предприятия
и его возможностей используются следующие классические методы:
- анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и
угроз (SWOT – анализ);
- оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены,
покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т. п.);
- оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень
качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, по срокам
выполнения заказов, по объемам производства и тому подобное;
- оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность,
квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного
духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так
далее;
- оценка материальных ресурсов;
- оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
Для различных подразделений одной компании выбираются различные критерии
оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что
находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких
показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой
критерий оценки эффективности прежде всего применяются к подразделению, оно
может быть определено как центр затрат, центр доходов, центр прибыли
(профит - центр) или как центр инвестиций. Каждый термин означает, что
подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение
максимального дохода (выручки), за контролирование затрат, за увеличение
нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. Обычно помимо основного
критерия к подразделению применяются также дополнительные критерии оценки
его эффективности.
Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности
деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды
деятельности и соответственно их результаты подразделение может нести
ответственность. Например, рассмотрим критерии эффективности
производственного отдела бизнес - единицы. На первый взгляд кажется, что
подразделение является центром затрат, и его эффективность следует
оценивать именно по уровню затрат, поскольку производство не может
контролировать цены, и было бы несправедливо возлагать на него
ответственность за норму прибыли (ROS - отношение суммы чистой прибыли к
сумме дохода) или за рентабельность инвестиций (ROI). Однако если
рассматривать ценообразование в отрасли, где производятся базовые товары,
производитель которых, как правило, не имеет значения для покупателя, то
становиться ясно, что цену в основном определяет стандартный набор
факторов: затраты производства, качество продукции и надежность поставок.
Все три элемента рождаются в производственном отделе, поэтому в большинстве
случаев его следует рассматривать как центр прибыли.
В целом эффективность работы большинства бизнес - единиц так или иначе
оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений
совместного использования являются центрами затрат, и критерием оценки
является то, насколько их работа соответствует заранее установленным
целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Редко
какое - либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно
по тому, насколько увеличивается объем доходов (выручки) или прибыли,
поскольку эти критерии могут привести к таким решениям руководителей, как
продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных
запасов, что увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности
инвестиций. Очевидно, что подобные решения не в интересах акционеров. В
максимально возможной мере все критерии, применяемые для оценки
эффективности, должны работать на принятие управленческих решений в
интересах акционеров.
В самом общем значении термин центр прибыли применяется и для центров
обозначения центров инвестиций. Сюда относятся бизнес - единицы,
эффективность деятельности руководителей которых оценивается по уровню
получаемой ими прибыли, но в расходную часть отчета о прибылях и убытках
которых включается ставка стоимости капитала, своего рода цена за
пользование капиталом компании. Стоимость капитала соответствует
минимальному уровню рентабельности инвестиций (ROI), удовлетворяющему
инвесторов компании. Это обеспечивает адекватную рентабельность инвестиций
и гарантирует, что та “прибыль”, которая используется в качестве критерия
оценки эффективности работы руководителя такого подразделения, в
действительности является дополнительной прибылью сверх минимального уровня
рентабельности инвестиций, установленного для данного предприятия.
Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено,
в основном, за счет повышения эффективности использования имеющихся
ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал
(50 – 60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным
образом, за счет совершенствования механизмов управления.
Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в
первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.
Анализ сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей
проводится тремя путями:
- если время ограничено, то делается экспресс – опрос (в письменной форме)
всех участников с ответом за 2 –3 минуты, а затем ведется обработка
результатов и их обсуждение на дополнеие и уточнение (сводка ответов
выдается всем участникам)
- если имеется 3 – 4 часа, то анализ каждого вопроса поручается каждой
группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями;
затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют
в дополнении и корректировке предложений;
- если имеется 2 – 3 дня, то консультанты после изучения документов,
интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой
вариант и выносят его на обсуждение с уководством и участниками семинара
для дополнения и корректировки (выдав предварительно для ознакомления его
текст участникам).
Отдельно консуьтантами проводится анализ финансового состояния
предприятия. Важно отметить динамику таких показателей, как:
- формальные признаки банкротства;
- маржинальная, балансовая и чистая прибыль;
- кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам
всех уровней и внебюджетным фондам;
- дебиторская задолженность;
- сверхнормативные запасы;
- оборачиваемость денег;
- задержка выплаты зарплаты;
- структура себестоимости продукции;
- продуктовая структура (в долях от оъбема продаж) и т. п.
Как правило, на основе полученных при анализе данных составляется
стратегический план предприятия (таблица 5).,
Таблица 5[1].
Модель стратегического плана предприятия.
Таблица 5 (продолжение).
Как видно из схемы, разработка стратегического плана включает семь этапов:
1 этап – собственно стратегический анализ: включает в себя SWOT- анализ и
описанные выше приемы;
2 этап – определение рыночных сегментов и выделение бизнес – единиц
внутри предприятия;
3 этап – оценка возможностей стратегических позиций с точки зрения
привлекательности и конкурентоспособности на основе матриц и моделей
стратегического планирования;
4 этап – выбор бизнес – портфеля на основе оценок сегментов рынка;
5 этап – планирование по функциям, известное на отечественных предприятиях
как технико- экономическое;
6 этап – финансовое планирование, эффективность которого определяется через
модель денежных потоков;
7 этап – контроль и корректировка плана как этап слежения за результатами.
4. Формирование новой финансовой стратегии предприятия.
Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория,
характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой
сфере. Она определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной
позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов, а
так же применением денежно-кредитных инструментов.
Стратегия предполагает прежде всего ориентацию на долгосрочную
перспективу либо решение ключевой приоритетной задачи в конкретном периоде
времени. Решение любой финансовой проблемы как в теории, так и на практике
связано с фактором времени, действие которого корректирует направленность и
наполненность финансовых потоков.
Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию компании, быть
адекватной ей по целям и задачам. Вместе с тем цели и задачи определяются
ее финансовой природой, экономическими отношениями между субъектами рынка
по поводу формирования и использования финансовых ресурсов. Характерной
чертой финансовой стратегии выступает ее связь с общегосударственными
финансами на макроуровне и финансам предприятий на микроуровне.
Финансовая стратегия рассматривается как:
- компонент общей стратегии, т. е. как одна из функциональных стратегий;
Страницы: 1, 2, 3, 4
|