Инвестиции фирмы в человеческий капитал

человеческого капитала оценивается не только объем вложений в человеческий

капитал, но и объем аккумулированного индивидуумом человеческого капитала.

При этом подсчитывают стоимость общего объема человеческого капитала как

для одного индивидуума, так и для всей страны.

В экономической литературе используется большое разнообразие

подходов и методов оценки человеческого капитала. При определении величины

человеческого капитала применяются как стоимостные (денежные) так и

натуральные оценки.

Одним из наиболее простых способов является способ, использующий

натуральные (временные) оценки, измерения человеческого капитала (а именно

образования) в человеко-годах обучения. Чем больше времени затрачено на

образование человека, чем выше уровень образования, тем большим объемом

человеческого капитала он обладает. При этом учитывается неодинаковая

продолжительность учебного года в течение анализируемого периода,

неравнозначность года обучения на разных уровнях образования (например,

среднее образование в школе и высшее образование в университете).

Распространенным методом измерения человеческого капитала является

принцип капитализации будущих доходов, основанный положении о так

называемом „предпочтении благ во времени“. Суть метода: люди склонны выше

оценивать определенную сумму денег или набор благ в настоящем времени, чем

такую же сумму или набор благ в будущем.

Каждого человека можно рассматривать как комбинацию одной единицы

простого труда и известного количества воплощенного в нем человеческого

капитала. Следовательно, и заработную плату, которую получает любой

работник, также можно рассматривать как сочетание рыночной цены его „плоти“

и рентного дохода от вложенного в эту „плоть“ человеческого капитала.

Оценка человеческого капитала в рамках данного подхода имеет вид:

[pic]

[pic]

где [pic] – оценка человеческого капитала работника в возрасте а; В –

общая заработная плата; С – часть заработной платы, приходящейся на труд; n

– возраст в котором заканчивается активная трудовая деятельность человека;

i – процентная ставка.

Человеческий капитал в качестве компонента имущества приносит доход,

который можно представить как дисконтируемую заработную плату, получаемую

работником в течение всего трудоспособного периода жизни. Доход, который

получает индивидуум от использования человеческого капитала, как

средневзвешенная величина годовых заработков, ожидаемых за весь

трудоспособный период жизни, есть „перманентный“ (постоянный, непрерывный)

доход индивидуума, который приносит ему человеческий капитал как компонент

имущества. Общая величина человеческого капитала определяется следующим

образом:

[pic],

[pic]

где [pic] – ожидаемый индивидуумом годовой заработок от использования

человеческого капитала; n – срок жизни индивидуума в годах.

В отечественной экономической литературе долгое время вместо понятия

„человеческий капитал“ использовали понятие „фонд образования“, который

представляет собой стоимостную оценку накопленных работниками знаний,

навыков, умений и опыта.

При оценке фонда образования используются два основных подхода:

1).Подсчитываются фактические затраты на образование, осуществленные

в течение того или иного длительного периода времени. За этот период,

отделяющий время получения образования от момента подсчета, последовательно

увеличивается и сам уровень образования, а также возрастает стоимость

обучения. С учетом соответствующих корректив возрастного оборота рабочей

силы и смертности населения можно построить ряды показателей фонда

образования, представляющие собой кумулятивную сумму всех прошлых

фактических затрат за вычетом средств, затраченных на обучение лиц, уже

выбывших к моменту исчисления из состава рабочей силы населения.

2).Производится оценка реальной производительной ценности того запаса

знаний, навыков, умений, опыта, которыми обладает рабочая сила в

определенный отрезок времени.

Для современных компаний можно предложить ряд основополагающих

подходов для оценки их человеческого капитала.

[pic]

Рисунок 2 - Методы оценки человеческого капитала компании[6]

Методы расчета стоимости человеческого капитала компании:

1. Метод расчета прямых затрат на персонал. Наиболее простой

способ для менеджеров компании рассчитать общие экономические затраты,

осуществляемые компанией на свой персонал, включая оценку затрат на оплату

персонала, сопряженные с этим налоги, охрану и улучшение условий труда,

расходы на обучение и повышение квалификации. Достоинство этого метода —

простота. Недостатки — неполная оценка реальной величины человеческого

капитала. Часть его может просто не использоваться на предприятии.

2. Метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала.. Этот

метод основан на сумме оценки затрат и потенциального ущерба, наносимого

компании при возможном уходе из нее работника:

- полных затрат на персонал (см. метод 1), производимых ведущим конкурентом

(с учетом сопоставимых мощностей производства);

- индивидуальных премий каждому работнику компании (полученных на основе

квалифицированных экспертных оценок), которые могла бы заплатить

конкурирующая компания за его переход к ним;

- дополнительных затрат компании, необходимых на поиск эквивалентной замены

работника в случае его перехода в другую компанию, затраты на

самостоятельный поиск, рекрутинговые агентства, объявления в прессе;

- экономического ущерба, который понесет компания на период поиска замены,

снижение объема продукции или услуг, затраты на обучение нового

работника, ухудшение качества продукции при замене работника новым;

- потери уникальных интеллектуальных продуктов, навыков, потенциала,

который работник унесет с собой в компанию конкурента;

- возможности потери части рынка, роста продаж конкурента и усиления его

влияния на рынке;

- изменения системных эффектов синергии и эмерджентности (усиления

взаимного влияния и появления качественно новых свойств) членов группы, в

которой находился работник.

Структура приведенной оценки человеческого капитала показывает,

что реальная стоимость человеческого капитала в 3–500 раз выше номинально

оцениваемой сегодня в большинстве российских компаний в зависимости от

уровня интеллекта и квалификации работника. Это минимальная оценка для

малоквалифицированного труда, но даже здесь она выше, чем оценка простой

оплаты труда, так как теряется опыт работника и сложная система его

взаимодействия с другими работниками. Оценка максимальна для “золотых

воротничков”, наиболее квалифицированных работников фирмы в сфере

менеджмента, информационных системах, инновационных интеллектуальных

процессах.

Этот метод сложнее, но он дает гораздо более эффективную оценку

реальной стоимости человеческого капитала фирмы. Опыт массового переезда за

рубеж и перехода многих российских работников в зарубежные фирмы

показывает, что многие работники, имевшие в российских условиях ежемесячную

заработную плату в размере 700–1500 руб. получили за рубежом работу с

заработной платой более $100 тыс. в год.

3. Метод перспективной стоимости человеческого капитала.

Учитывает в дополнение к методу конкурентной стоимости оценку

динамики стоимости человеческого капитала в перспективе на 3, 5,10 и 25

лет. Эта оценка ,в первую очередь, необходима для компаний, занимающихся

разработкой крупных и долгосрочных проектов, например, проводящих

исследования в сфере создания инноваций или строящих крупные

высокотехнологичные объекты, так как стоимость ряда сотрудников при этом

меняется неравномерно, резко вырастая в период достижения ими наиболее

важных результатов по истечении достаточно длительного периода времени и

приближения ими к получению ожидаемых конечных результатов, когда возможный

уход из компании части персонала сопряжен с большими экономическими

потерями.

4. Оценка стоимости человеческого капитала на основе испытаний в

среде бизнеса. Эта оценка может быть получена на основе двух подходов:

— по конкретным результатам, полученным работником, исходя из

прибыли, которую он принес фирме, или по увеличению ее активов, в том числе

интеллектуальных. Эта оценка широко распространена в бизнесе, так как

наиболее проста. Но одновременно она наиболее жесткая и нередко ошибочна.

По мнению одного из ведущих российских бизнесменов, если менеджер

проваливает бизнес один раз, он теряет 50% своего имиджа, если второй раз —

он полностью теряет свою репутацию. Однако в рамки такого подхода не

вписываются многие ведущие менеджеры мировых корпораций-лидеров, которые

неоднократно терпели неудачи, но поднимались вновь и создавали еще более

эффективный бизнес. Кроме того, во многих случаях провал бизнеса может быть

вызван совершенно непрогнозируемым мировым кризисом или случайным крупным

колебанием конъюнктуры. В результате будет “списан” менеджер, имеющий

огромный потенциал, талант и перспективы, но ставший жертвой действия двух

крупных кризисов. Однако нельзя не считаться и с тем, что оценка по

конечному результату, а не по обилию дипломов, отзывов, мнений, связей (что

наиболее характерно для российских условий) — наиболее точный и правильный

подход. Поэтому предлагается другой подход, основанный на концепции,

которая позволяет получить оценку на базе конечных результатов, но, образно

говоря, с “человеческим отношением к человеческому капиталу”: которую он

принес фирме, или по увеличению ее активов, в том числе интеллектуальных.

- оценка человеческого капитала на основе системы Деловых Учений по

менеджменту, экономике и маркетингу на базе высоких информационных

технологий. Эта концепция основывается на прогнозе результатов работы

менеджера в среде бизнеса, максимально приближенной к его реальной среде.

По мере усложнения рыночных условий предприниматели быстро поняли, что

каждый доллар, вложенный в подготовку кадров менеджмента, дает наиболее

высокую отдачу в экономике. Для того, чтобы привлечь менеджеров,

обеспечивающих прорыв компании на рынке и переход из зоны убытков в зону

прибылей, компании готовы затратить суммы, измеряемые десятками миллионов

долларов. Неудивительно, что наиболее высокооплачиваемым трудом в рыночных

условиях является труд менеджера, от квалификации и таланта которого

зависит процветание или разорение на рынке.

Если смотреть по странам мира, то, согласно оценкам, наибольший объем

человеческого капитала находится в США и составляет примерно три четверных

всего национального богатства США. Капиталовложения в человеческий фактор

стали главной причиной уверенного экономического развития Соединенных

Штатов в конце ХХ в.

ГЛАВА 2. ИНВЕСТИЦИИ ФИРМЫ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ

КАПИТАЛ

2.1. Основные подходы фирм к формированию человеческого капитала

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным

характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность

устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а

также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ

потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более

конкретное — человеческий капитал.

Современная модернизация стимулировала вложения в „качество“

работников как „нематериальный“ актив, превращая сегодня их развитие в

„интеллектуальную, творческую революцию“ в производстве.

По мере того как выражение «человеческий капитал» входит в

корпоративный лексикон, многие компании свободно оперируют этим понятием,

не предпринимая никаких попыток измерить или управлять активами, о которых

они говорят. В результате очень сложно установить связь между размышлениями

сотрудников и финансовыми результатами, полученными компанией.

На современном рынке труда специалисты имеют огромную свободу выбора

своих работодателей. Основная причина, по которой сотрудники уходят из

компании, состоит в том, что они не ощущают своей востребованности или не

видят перспектив для полного развития своих возможностей. Управление

человеческим капиталом помогает эффективно использовать опыт и знания

сотрудников, чтобы помочь им полностью реализовать свой потенциал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что,

измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые

показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и

развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их

человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой

подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде

считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие

методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже

используются. Резкий рост стоимости акций компании Yahoo к примеру,

отражает не только финансовое состояние компании, но и потенциал, который

складывается из знаний, умений и способности к поиску новых решений ее

сотрудников[7].

Тем не менее, многие руководители компаний отказываются от инвестиций

в программы развития человеческого капитала (такие как, к примеру, обучение

персонала в организации), поскольку осознают все трудности, связанные с

определением возврата от таких инвестиций. Многие руководители и аналитики

настаивают на том, что человеческий капитал отрицает какое бы то ни было

измерение, и утверждают, что компании на самом деле девальвируют ценность

сотрудников, когда пытаются подходить к их оценке как к оценке финансовых

активов.

И действительно, измерения человеческого капитала обычно неточны, но

сам по себе процесс измерения необычайно важен. Точная количественная

оценка невозможна, да и не особенно нужна. Но организации постепенно

осознают важную связь между человеческим капиталом и финансовыми

результатами компании — связь, которую не способны учесть традиционные

бухгалтерские методы.

Компании понимают, что связь может проявляться, а может и не

проявляться в конкретных показателях или цифрах, выражающих ценность

человеческого капитала. Но, пытаясь количественно определить ее, они могут

понять, в чем состоит вклад в работу компании каждого из сотрудников,

насколько они преданы своей работе, что они думают о компании и какова

вероятность, что они уволятся. Часто в процессе оценки человеческого

капитала компании получают полезное представление о своих организациях и

приобретают важную для работы информацию. Приведу один пример.

В начале 90-х годов Майкл Уоррен, председатель совета директоров и

исполнительный директор Alagasco, занялся поиском путей усовершенствования

опыта сотрудников в компании[8]. Исследование показало, что организации, в

которых, как принято считать, лучше всего работать, также оказываются

наиболее успешными в своих отраслях. Компания Alagasco начала серию

программ, призванных усовершенствовать опыт работы своих сотрудников.

Например, компания реализовала программу Temporary Reassignment Program

(досл.: временная программа назначения на новую должность), позволяющую

сотрудникам попробовать себя в должностях, круг обязанностей которых

коренным образом отличается от тех, что им обычно приходится выполнять.

Цель программы состоит в том, чтобы дать сотрудникам возможность получить

новые навыки, а также расширить их опыт. Когда сотрудники играют роли, о

которых они и мечтать не могли в свете своих традиционных обязанностей, это

не только дает им уверенность в своих собственных возможностях, но и

позволяет добиться признания и уважения со стороны менеджеров и коллег.

Хотя деятельность компании получила весьма благоприятные отзывы в

прессе, Уоррен признает, что «ценность одного сотрудника и уровень его

участия измерять очень трудно». Влияние степени удовлетворенности

сотрудника не так просто преобразовать в долларовый эквивалент, но Уоррен

настаивает, что тем не менее это составляет основу успеха компании.

Все больше сторонников завоевывает точка зрения, что человеческий

капитал – это наиболее ценный ресурс не только для отдельной компании, но и

для общества в целом, гораздо более важный, чем природные ресурсы или

накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы,

оборудование и производственные запасы являются сегодня показателем

конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

2.2. Инвестиции фирмы в повышение профессиональной подготовки сотрудников

В настоящее время все большее количество своих средств фирмы

затрачивают на повышение квалификации своих работников. Расширение роли

обучения отражает тот факт, что „правила экономической конкуренции

изменились“[9]. Уже недостаточно просто действовать эффективно. Для

выживания и процветания фирм требуется сегодня быстрота и гибкость,

удовлетворение потребностей клиентов в отношении качества продукции,

ассортимента, таможенных условий, удобства и своевременности. Чтобы

отвечать этим стандартам недостаточно быть просто технически подготовленным

работником, необходимо иметь способность к анализу и решению проблем,

относящихся к трудовой деятельности, к продуктивной работе в коллективе, а

также к переключению с одного вида деятельности на другой.

Повышение квалификации работников фирмы делится на общее и

специальное. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают

производительность работника как в фирмах производящих ее, так и во всех

остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением

производительности в представляющих ее фирмах, является специальной.

Ресурсы, затрачиваемые фирмой на ознакомление новых работников со своей

внутренней организацией и приобретенные знания, также представляют один из

видов специальной подготовки, потому что производительность повышается в

самих компаниях, чем где–либо еще.

Общая подготовка способна приносить пользу во многих фирмах, помимо

той, где она получена. Поэтому рационально действующие фирмы на

конкурентном рынке не участвуют в оплате издержек по общей подготовке.

Лица, получающие общую подготовку, сами платят за нее, поскольку она

повышает их будущую заработную плату. Несмотря на то, что фирмы не получают

отдачи от общей подготовки, они тем не менее предоставляют ее работником.

Компании имеют стимул идти на это, когда цена спроса подготовки оказывается

по меньшей мере равной издержкам подготовки.

Издержки по специальной подготовке фирмы берут на себя, и отдачу от

такого рода подготовки в виде более высокой прибыли, обусловленной

возросшей производительностью, также станут получать сами фирмы. Отдача

будет по крайней мере не больше издержек. При специальной подготовке

заработная плата, на которую может рассчитывать работник в других местах,

Страницы: 1, 2, 3