Статья: Менеджмент 21 века - краткий обзор основных тенденций

Статья: Менеджмент 21 века - краткий обзор основных тенденций

Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л.

Весь упорядоченный хаос эпохи ждёт прорыва, и там, где человек слышит и отвечает, он приближает такой прорыв.

М. Бубер (1930 год) [1]

Введение.

Каждый век на исходе подводит итоги и задумывается о будущем. И хотя ясно, что границы веков условны, от соблазна очередного прогноза трудно удержаться. Да и все обстоятельства толкают к этому. Всё говорит о скорых глубоких переменах. Почитайте многочисленные публикации в самых различных журналах, послушайте доклады на конференциях, поговорите с зарубежными коллегами - и вы увидите, что в настоящий момент происходит формирование парадигмы новой научно-технической революции (НТР), которая станет одной из первых НТР в 21 веке, и которой суждено в значительной мере изменить облик мировой цивилизации. За дымкой времени трудно разглядеть надписи на многочисленных знамёнах, но, пожалуй, чаще всего встречается слово "КАЧЕСТВО". Конечно, встречаются и другие призывы. Поскольку эта революция уже идет полным ходом в передовых фирмах развитых стран, то можно (и нужно) попробовать набросать хотя бы её общие контуры.

Так как всякая глобальная НТР разворачивается одновременно по многим направлениям, преобразуя все сферы жизни и деятельности человечества, то целесообразно рассмотреть перемены, идущие параллельно:

в процессах производства,

в отношениях между людьми в процессе производства,

в организационных структурах,

в отношениях между организациями и окружающей их средой.

Давайте обсудим всё по порядку.

ПРОИЗВОДСТВО.

В сфере производства мир стоит перед лицом отказа от массового производства (МП), которое сформировалось ещё в конце XIX - начале XX века под влиянием Ф. Тейлора [2-4] и А. Файоля [5] при активном участии таких выдающихся фигур, как Г. Форд младший [6] и А. Слоун[7]. Колесо истории делает очередной оборот. На смену МП идет новый тип производства, названный в книге [8] "lean production", что (с рядом оговорок) можно перевести как "щадящее" или "рачительное" производство. Этот новый тип производства принципиально меняет саму цель производственного процесса. Здесь традиционная задача изготовления большого числа однотипных изделий, удовлетворяющих требованиям технической документации, из коих потребитель должен выбрать наиболее подходящие для него, заменяется задачей изготовления именно такого изделия, какое нужно каждому данному потребителю, и именно в том количестве, какое требуется, и как раз тогда, когда надо. Другими словами, происходит возврат к умельцу-ремесленнику, который изготавливал специально для конкретного заказчика нужное именно ему изделие (например, рыцарские доспехи), но этот возврат происходит на современном техническом и технологическом уровне, когда умелец-ремесленник превращается в профессионала-многостаночника и с помощью современных технологических возможностей и на современном оборудовании производит индивидуально-ориентированную продукцию. Да и сам "ремесленник" работает не один, а в команде. В табл.1, взятой нами из работы [9] и слегка откорректированной в соответствии с нашими взглядами, сопоставлены кратко некоторые общие характеристики различных типов производства в исторической ретроспективе. Заметим, что перевод термина "lean production" на русский язык связан со значительными трудностями и среди специалистов пока нет единства на этот счет. Однако ясно, что принципы такого производства включают [8]:

Командную работу,

Постоянный обмен информацией,

Эффективное использование всех видов ресурсов и исключение отходов и потерь,

Непрерывное совершенствование.

При этом по сравнению с массовым производством удаётся примерно вдвое (!) сократить:

Затраты человеческого труда на предприятии,

Производственные площади,

Инвестиции,

Время на технологическую подготовку и инженерное сопровождение производства,

Время на разработку новой продукции.

В табл. 2 дано сопоставление ремесленного, массового и щадящего (рачительного) производства (РП) по некоторым определяющим параметрам. При первом взгляде на РП может показаться, что дело заключается в широком внедрении так называемой системы "точно вовремя". Это такая система организации производства, при которой продукция производится только тогда и только в таком количестве, когда она нужна для выполнения последующего этапа процесса производства [10-14]. Однако более внимательное рассмотрение показывает, что дело не сводится лишь к организации производства по системе "точно вовремя". Нам предстоит переосмыслить логику и технологию производства, что неминуемо ведет к переменам в ментальности, или, как теперь часто говорят, к изменению культуры организации [15]. И именно это, быть может, самое трудное из ожидающих нас испытаний.

Новая парадигма требует гораздо меньше инвестиций для достижения эквивалентного, или даже лучшего, эффекта, чем при массовом производстве. Кроме того, у неё явная ресурсосберегающая направленность. Всё это особенно актуально для оценки дальнейшего развития нашей страны.

Прежде, чем двигаться дальше, сделаем ещё одно важное замечание. Поворот к Потребителю с большой буквы приводит к перераспределению механизмов внутреннего управления предприятием. Оно начинает управляться через маркетинг, то есть, на основе анализа рынка. Это, в свою очередь, требует выработки специальных инструментов. Такие инструменты были действительно созданы, и мы ещё вернёмся к ним ниже.

ГУМАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

В сфере производственных отношений происходит отказ от командно-административной структуры взаимоотношений начальник-подчиненный с подтекстом "Я - начальник, ты - дурак, ты - начальник, я - дурак", и переход к системе сотрудничества: "Мы вместе делаем одно дело". Дело вовсе не заключается в каком-то новом всплеске человеколюбия, хотя в этом и не было бы ничего плохого. Всё гораздо прозаичнее. Давление жесткого конкурентного рынка на производителя так быстро усиливается, что уже сейчас становится просто невыносимым для всё большего числа фирм. В этих условиях предприятия просто не могут себе позволить "разбазаривания", неэффективного использования человеческого потенциала. Снова, в который раз, становится актуальным лозунг: "Кадры решают всё".

В ситуации, когда положение на рынке лучше всего характеризуется словами "изменчивость в условиях острой конкуренции", когда от организации требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по отношению к людям становятся: "вовлеченность", "соучастие", "преданность". Как же этого добиться? Ответом на этот вопрос служит слово "мотивация"[16].

Конечно, в нашем материальном мире мотивация, прежде всего, означает какую-то форму соучастия каждого в прибылях организации. Это тонкая деликатная область, вмешательство в которую всегда затруднено. И всё же без честного и не уравнительного подхода к распределению прибылей радикально ситуация не переменится в нужную сторону [17]. Однако, как это ни странно, дело не сводится только к деньгам, и даже главным образом к деньгам. Существуют, оказывается, не менее сильные мотиваторы. Может быть, один из самых важных среди них - доверие. Соучастие в прибылях и доверие естественно дополняют друг друга. Само же доверие проявляется, прежде всего, в глубоком делегировании полномочий и наделении ответственностью [15, 18, 19].

Но и это не всё. Уполномоченный неуч не менее опасен, чем безразличный ко всему никак не мотивированный сотрудник. Поэтому обучение всех сотрудников в новой парадигме становится обязательным элементом деятельности организации. Оно входит в кровь и плоть всех механизмов, обеспечивая на деле реализацию принципа непрерывного совершенствования. Такое обучение предполагает систематическое использование принципа "трех китов": теории, отраслевого опыта и внутреннего опыта, накапливаемого в процессе производства и постоянно осмысливаемого ради совершенствования.

Таблица 1

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИСТОРИЧЕСКИХ

ПЕРИОДОВ РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА

Таблица 2

Сравнительные характеристики ремесленного, массового и рачительного производств

Обучение становится формой жизни. Средние расходы американских компаний на обучение составляют около 1, 4% от фонда заработной платы (в компании ИБМ около 5%, в компании Ксерокс – около 4%). Существуют прогнозы, согласно которым в таких компаниях как Моторола у каждого сотрудника к 2010 году на обучение будет уходить около 1 месяца ежегодно [10].

Но и этого мало! Человек - существо творческое. Поэтому важно, чтобы у него не было бездумной механической изматывающей работы. Важно дать ему творческий простор, тогда он "свернёт горы". Важен именно творческий элемент, заключенный в строгие рамки актуальных проблем организации. Ложно понятая свобода творчества не раз приводила к невосполнимым потерям.

НОВАЯ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В важной роли организационных структур в бизнесе никто не сомневался. Но было не вполне ясно, как эти структуры взаимодействуют с требованиями обеспечения качества продукции и услуг. Теперь пришло очередное "прозрение". Прежде всего, было важно разобраться в том, какую роль играет размер организации. С одной стороны всегда существовала тенденция к укрупнению организаций. У большой организации больше ресурсов разного рода, сильнее влияние и так далее. Но малые фирмы на практике оказались гораздо более гибкими. В них нет обюрокрачивания технологий и процедур принятия решений. Комбинирование достоинств каждого размера, с учетом специфики деятельности, дало бы возможность создавать "вечные" организации [20-24]. Сочетание ориентации на потребителя с вовлеченностью персонала привело к созданию проектного стиля управления. Иногда даже говорят о "проектном стиле жизни" [25- 27].

Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя и существует постольку, поскольку существует потребитель. Руководитель проекта - лицо назначаемое высшим руководством организации. Он, таким образом, подотчетен только высшему руководству. Заметьте, что при этом как бы исчезают иерархические уровни организации, и жесткая вертикальная иерархическая структура управления, возникшая в начале этого века в результате процесса разделения управленческого труда, сменяется гибкой матричной (плоскостной) организацией [20]. А внутри проекта на конкурсной основе создается "команда" (если хотите, "бригада") проекта. Эта команда разрабатывает все процессы, нужные для удовлетворения требований данного потребителя. С учетом требований этого потребителя создается и система качества проекта, которая затем сертифицируется. Для потребителя наличие системы качества в проекте часто представляется обязательным условием заключения сделки, поскольку гарантирует стабильность и своевременность поступления продукции, а заодно и приемлемые цены.

Всё тот же рынок, с его жесткостью понуждает к пересмотру традиционно сложных отношений между нашей организацией и её поставщиками. Важно разрушить представление о противоречивых интересах поставщика и потребителя. В самом деле, они просто совпадают. Чем дешевле поставки сырья, тем дешевле могут быть цены на том рынке, где работает покупатель, то есть у его клиентов. Тогда он получает возможность вытеснить своих конкурентов и расширить рыночную нишу. Как только это случится, он увеличит заказ своему поставщику, поскольку ему теперь надо производить больше продукции. Но при увеличении заказа поставщик выигрывает в себестоимости за счет увеличения объема производства. Значит, монополия поставщика, и его мнимая свобода при назначении цен ведут к потере рынков и к банкротству. Этого важно избежать. Тогда и начинается поиск долговременных партнерских подлинно взаимовыгодных отношений под лозунгом: "Вместе сделаем, вместе выиграем" [28]. Всё это приводит нас к необходимости более внимательно проанализировать весь комплекс взаимоотношений организации с окружающей средой. На рис.1 показана общая схема такого взаимоотношения. В самом общем виде любая организация находится в окружении, показанном здесь схематично. Ясно, что все показанные на рис.1 группы будут удовлетворены тогда и только тогда, когда потребитель заплатит организации за произведенную продукцию столько, что у неё после уплаты отчислений обществу (государству), акционерам, собственникам и поставщикам останется достаточно средств для своих собственных нужд. Одним из наиболее значительных артефактов, выявленных происходящей сейчас НТР, оказалось то, что наиболее эффективным средством достижения такого результата оказывается повышение качества в широком смысле этого слова. Речь идет не только о качестве собственно продукции, а о качестве организации в целом, куда входит и качество её взаимодействия с окружающим миром, и качество её функционирования и управления, и качество жизни её сотрудников.

Возникает простой вопрос: Почему именно качество играет столь важную роль в перестройке организаций и общества? Почему не прибыль, не know-how, не ещё что-то (см., например, в табл.3 перечень 10 факторов успешной деятельности фирм [10].)

Один из возможных ответов, на наш взгляд, может быть таким. Качество процессов, организации, жизни – это мотиватор более высокого уровня по сравнению, например, с прибылью. Если воспользоваться аналогией с известной теорией иерархии потребностей по Маслоу [16], то потребность в прибыли для организаций играет роль физиологических потребностей низшего уровня (без прибыли организация просто умрет от финансового голода), тогда как потребность в качестве относится к потребностям более высокого уровня, а именно к потребностям роста, развития и самовыражения.

Дальнейшее развитие этих идей выходит за рамки данной статьи, поэтому вернемся к рассмотрению тех процессов, которые происходят в передовых организациях в рамках обсуждаемой нами НТР.

Мир, окружающий современную организацию, характеризуется рядом особенностей и среди них:

Потребитель диктует, что, когда и в каком виде он хочет получить и по какой цене;

Конкуренция на рынке ввиду его глобализации резко обостряется;

Потребности потребителей и ситуация на рынке меняются со всё возрастающей скоростью.

В результате каждая организация рано или поздно вынуждена радикально пересматривать свой бизнес. Не от хорошей жизни, но в силу необходимости. Для этого разработана методология, получившая название "реинжиниринг" [29-32]. Конечно, пересмотр бизнеса стар как мир. Новые моменты сейчас связаны, пожалуй, с остротой ситуации на рынках и с новыми возможностями, возникшими благодаря бурному развитию вычислительной техники и новых информационных технологий (ИТ) [33]. Хотя генетические связи между проблемами качества, реинжиниринга и ИТ сомнений не вызывают, их объединение в единый методологический комплекс произойдёт, видимо, только в грядущем веке. Концепция реинжиниринга очень важна для российских предприятий и организаций, т.к. позволяет при правильном её понимании и использовании существенно облегчить процесс их перестройки, избежав многочисленных типовых ошибок. Заметим, что, реинжиниринг по самому своему определению подразумевает не эволюционную, а революционную перестройку, и потому так важно поменьше “наломать дров” в этом процессе. Ясно, что все описанные выше изменения и особенности требуют изменения и методов управления организациями. Поэтому теперь самое время остановиться на основных тенденциях современного менеджмента.

Страницы: 1, 2