Управление персоналом подбор кадров

установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер.

Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы

руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый

работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения

своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они

справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое

поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка

результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее

выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их

на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов

деятельности служит трем целям: административной, информационной и

мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод,

прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку

труда своего персонала для принятия административных решений о повышении,

переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает

организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые

уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку

удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения

работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство

должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного

исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают

тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не

располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень

многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на

должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и

приобретали посредственного заведующего.

Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия

предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов,

включая оценку способов их достижения.

По данным рис. 3.3.1 в рамках аттестации компании оценивают

квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35 респондентов).

В рамках второго направления оценки рассматриваются, как результат (в 50

компаниях), уровень решения задач (в 46 компаниях) и дисциплина труда (в 44

компаниях).

[pic]

Рис. 3.3.1 Используемые критерии оценки

По мнению респондентов (табл. 3.3.1), при аттестации большее

внимание следует уделять квалификации (74 %), чем личностным

характеристикам (60 %). Важность для бизнеса личностных характеристик не

очевидна более чем для трети респондентов (37 %). Компании затруднились

оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не

обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать

с выявленными личностными характеристиками сотрудников.

Табл. 3.3.1 Оценка респондентами эффективности используемых

критериев оценки (в %% от числа использующих)

|Квалификация |74 |6 |20 |

|Уровень решения |74 |0 |26 |

|Достигнутые |72 |2 |26 |

|Дисциплина труда |64 |16 |20 |

|Личностные |60 |3 |37 |

Интересен такой факт: ДИСЦИПЛИНУ ТРУДА оценивают всего 44 компании.

При этом для 16 % из них эта оценка представляется не эффективной. Это

может свидетельствовать о том, что формальные признаки

«дисциплинированности» сотрудников не связаны ни с производственным

процессом компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно сказать, что

дисциплина труда сама по себе, а производственный процесс и его участники –

сами по себе.

[pic]

Рис. 3.3.2 Результаты аттестации используются для…

|Установление |74 |8 |18 |

|Решение вопросов |70 |7 |23 |

|Решение вопросов |67 |7 |26 |

|Планирование |62 |2 |36 |

|Решение вопросов |48 |14 |38 |

|Иное |33 |33 |34 |

|Разработка |31 |31 |38 |

Табл. 3.3.2 «Оценка респонденами эффективности использования

результатов оценки в различных целях» (в %% от числа использующих)

Использование полученных результатов признается эффективным у 74 %

респондентов, использующих оценку персонала для установления уровня оплаты

труда. Эффективность использования результатов оценки при решении вопросов

об увольнении или поощрении прослеживается в 70 и 67 %% случаев

соответственно. Успешно пройдя аттестацию, можно рассчитывать на

продвижение в 62 % случаев, и в 48 % случаев существует вероятность быть

наказанным. Наиболее просвещенные (13 компаний) с переменным успехом

разрабатывают учебные программы (оценки равномерно распределились по всей

оценочной шкале).

[pic]

Рис. 3.3.3 К оценке персонала привлекаются

Безусловным доверием респондентов пользуются линейные руководители

(в 44 компаниях) и руководители предприятий (в 43 компаниях). Существенно

отстают от них по частоте использования психологи (13 компаний),

консалтинговые фирмы (6 компаний) и учебные заведения (4 компании).

|Линейные |73 |2 |25 |

|Руководители |72 |7 |21 |

|Иное |57 |0 |43 |

|Учебные заведения|25 |0 |75 |

|Психологи |23 |31 |66 |

|Консалтинговые |0 |34 |66 |

Табл.3.3.3 «Оценка респондентами эффективности участия в процедуре

оценки руководителей и иных «оценщиков» (в %% от числа использующих).

Мнение линейных руководителей и руководителей компаний наиболее

объективно (в 73 и 72 %% случаев соответственно). При этом четко

прослеживается картина: чем дальше от компании и оцениваемого индивида

стоит оценщик, тем меньше его эффективность. По оценкам респондентов

эффективность участия в процедуре оценки учебных заведений – 25 %,

психологов – 23 %. Привлечение консалтинговых компаний для оценки персонала

представляется респондентами проблематичным. Два респондента (34 %) оценили

это сотрудничество как неэффективное и четыре компании (66 %) затруднились

его оценить.

[pic] Рис.3.3.4 Периодичность оценки

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для

того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их

работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только

достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его

силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции.

Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь

эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества

трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности

разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются

в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным

является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой

деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет

свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система

представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств,

поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие

ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя

следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников

различных подразделений.

2. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой

деятельности.

3. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели

трудовой деятельности.

4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения

мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой

различных групп сотрудников.

5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью

повышения трудовой мотивации.

6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное

средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников,

администрация может должным образом вознаградить их благодарностью,

зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и

мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е.

информация, ведущая к административному решению о повышении по службе,

должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

В начале 2001 года в отделе маркетинга одной из Санкт-

Петербургских фирм было проведено исследование, целями которого были (33):

- определение заинтересованности работников в совместной

деятельности в фирме,

- выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к

фирме, руководству и своим должностным обязанностям,

- оценка целесообразности проведения организационных

мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды,

- поиск и использование дополнительных способов мотивирования

сотрудников к трудовой деятельности,

- выбор наиболее эффективных способов управления по отношению

к каждому работнику и к подразделению в целом.

В результате исследования были получены следующие выводы.

1. Сфера интересов и увлечений большинства сотрудников ограничена

преимущественно дружеским общением, семейным отношениями и творческой

деятельностью. Однако данные потребности в полной мере находили свое

удовлетворение только в прошлом.

2. Как правило, базовые потребности сотрудников в настоящее время на

являются вполне удовлетворенными. Их неудовлетворение может приводить к

состоянию повышенной эмоциональной напряженности.

3. В настоящем обнаруживается озабоченность работой, стремление к

успеху, независимости, выгоде и выполнению профессиональных обязанностей.

Однако данные потребности не являются базовыми в структуре личности, а

вызваны скорее внешними обстоятельствами.

4. В будущем отмечается ориентация на удовлетворение тех же

актуальных потребностей, которые возникают в настоящем. Сотрудники часто

ориентированы на профессиональную работу в различных фирмах, однако,

изучаемая фирма, как правило, не входит в их число.

5. Сотрудники считают себя преимущественно друзьями и членами семьи,

но не работниками фирмы, впрочем, как и других фирм. С другими сотрудниками

фирмы они часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем

совместная работа.

6. Работа побуждается актуальными в настоящий момент потребностями

в успехе, независимости, выполнении обязанностей и выгоде. Однако работа не

приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться,

поддерживать дружеские и семейные отношения, обучаться новому и заниматься

творческой деятельностью. Кроме того, представление о собственной работе

никак не связано с фирмой.

7. Фирма и руководство воспринимаются исключительно как условие

карьеры, материального благополучия и источник заработной платы, впрочем,

так же, как и другие фирмы.

8. Другие фирмы в представлении сотрудников являются вполне

реальной альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной

удовлетворять материальные потребности и обеспечивать карьеру.

Многие сотрудники думают следующим образом:

«Только раньше мне было по-настоящему интересно и хорошо. Мне

хотелось бы вернуться в прошлое, к друзьям, семье и учебе. Настоящее и

будущее наполнены важными, но скучными делами, профессиональными

обязанностями, работой на какой-нибудь фирме. К сожалению, в будущем вряд

ли что-нибудь изменится к лучшему. С фирмой и руководством меня связывает

только возможность карьеры и заработная плата. Другие фирмы ничем не хуже и

не лучше, зарплату можно получать и там. С другими сотрудниками хорошо

общаться только на досуге. Собственный бизнес тоже не для меня».

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования

системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой

(предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система

управленческих стратегий).

[pic]

Рис. 3.3.5 «Состав компенсационного пакета»

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии

управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их

стимулирующего воздействия и затратности.

Табл.3.3.1 «Оценка респондентами составляющих компенсационного

пакета» (в %% от числа использующих)

| |вно |вно | | | |

|Страхование |50 |11 |33 |5 |39 |

|Ссуды |47 |9 |24 |15 |40 |

|Обучение |41 |7 |22 |5 |50 |

|Питание |37 |8 |18 |14 |53 |

|Туристические |37 |12 |25 |0 |50 |

|др. | | | | | |

|Оплата проезда |36 |11 |12 |20 |52 |

|Медицинское |33 |12 |21 |29 |50 |

|Оплата жилья |0 |0 |33 |0 |67 |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

Если применить комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево»,

то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание

и выдача ссуд. На втором – оплата проезда. Далее, в порядке убывания, -

страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и

затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма

значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по

различным их составляющим).

По данным таблицы 2.3.2, эффективность мер морального поощрения,

подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля

респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала

гораздо ниже (от 17 до 33 %%, практикующих ту или иную форму поощрения),

чем попавших в это же положение при оценке компенсационного пакета (от 39

до 67 %).

Табл. 2.3.2 «Оценка респондентами иных форм поощрения и

стимулирования персонала» ( в %% от числа использующих)

| |вно |вно | | | |

|Занесение в |91 |9 |27 |0 |0 |

|Привлечение |67 |17 |0 |33 |17 |

[pic]

Рис. 3.3.6 «Иные формы поощрения персонала»

Снова применив комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево»,

получим следующий рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают

(в порядке убывания): привлечение средств персонала под %%, моральные

поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета,

награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают

список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в

прибыли и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний,

реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок,

использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

МЕНЮ

Управление персоналом подбор кадров