Реформирование унитарных предприятий

со дня наступления сроков их исполнения), прокурора (при наличии подозрений

на ложное банкротство и других случаях).

Сама по себе процедура банкротства не является формой реорганизации, однако

ее осуществление приводит к изменению состава собственников предприятия,

рассматриваемого как несостоятельное. В состав собственников могут войти

крупные кредиторы предприятия (в зачет части долга), стратегические

инвесторы (в счет погашения части долга предприятия) с последующим

заключением мирового соглашения и последующим выводом предприятия из

кризиса.

В настоящее время инициация процедуры банкротства является одним из самых

массовых способов передела собственности.

1.3.2. Изменение структуры собственников

Изменение структуры собственников может произойти посредством реализации

следующих механизмов:

. продажа акций;

. приобретение акций;

. конвертация акций.

Продажа акций может осуществляться как непосредственно акционерами, так и

самим хозяйственным обществом в результате их дополнительной эмиссии. В

случае продажи акций самими акционерами изменение уставного капитала не

происходит. Меняется только структура собственников. В случае стихийной

продажи акций акционерами возможен захват контрольного пакета акций

конкурирующими организациями.

Дополнительно эмитированные акции могут продаваться на вторичном рынке

ценных бумаг. В результате дополнительной эмиссии происходит увеличение

уставного капитала. В этом случае кроме изменения структуры собственников

предприятие получает дополнительные оборотные средства без увеличения своих

долгосрочных и краткосрочных обязательств, что существенно улучшает его

финансово-экономические показатели. Такая реструктуризация уставного

капитала имеет очень большой потенциал, т.к. помогает не только кардинально

улучшить финансово-экономическое состояние предприятия, получить новое

оборудование, технологии, но и найти себе так называемого “стратегического

инвестора”.

Эмиссия акций также может являться средством борьбы за корпоративный

контроль, когда приобретение эмитируемых акций дает одной из конкурирующих

групп акционеров преимущество в виде контрольного пакета акций предприятия,

а следовательно, большее количество голосов на общем собрании акционеров и

дополнительные места в правлении.

Приобретение акций акционерным обществом у акционеров совершается по

решению общего собрания акционеров об уменьшении уставного капитала путем

приобретения части размещенных акций в целях сокращения их общего

количества, если это зафиксировано в уставе. Это право не может быть

реализовано, если номинальная стоимость акций, оставшихся в обращении,

станет ниже минимального размера уставного капитала, предусмотренного

законом. Приобретение осуществляется по решению совета директоров, если

иной порядок не предусмотрен законом и уставом.

В решении о приобретении акций устанавливаются категории приобретаемых

акций, количество приобретаемых обществом акций каждой категории, цена

приобретения, форма и срок оплаты, а также срок, в течении которого

осуществляется приобретение акций.

Таким образом в результате приобретения обществом акций у своих акционеров

может произойти:

. уменьшение уставного капитала;

. увеличение долей в уставном капитале пропорционально выкупленным

акций;

. уменьшение доли голосующих акций.

Конвертация акций может происходить при консолидации, дроблении акций или

других случаях. Приводит к изменению номинальной стоимости и количества

акций, оставляя без изменения величину уставного капитала. В результате

консолидации две и более акций конвертируются в одну новую акцию той же

категории. В результате дробления одна акция акционерного общества

конвертируется в две и более акций той же категории. При этом в устав

общества вносятся соответствующие изменения относительно номинальной

стоимости и количества объявленных акций общества.

В случае реорганизации акционерного общества конвертация акций дает

возможность перераспределить структуру собственников при слиянии или

присоединении и развести собственников акций по разным обществам при

разделении. Подобные действия при реорганизации в форме выделения возможны

только при условии, что решение общего собрания акционеров о выделении

предусматривает конвертацию акций реорганизуемого акционерного общества.

Перераспределение акционерного капитала между собственниками может привести

к изменению рыночной политики предприятия, методов управления и, как

следствие, финансового состояния предприятия, поэтому реорганизацию в форме

изменения структуры капитала нужно использовать очень осторожно, учитывая

интересы держателей крупных пакетов акций.

1.3.3. Реструктуризация кредиторской задолженности

Характерная структура задолженности большинства предприятий включает в себя

следующие основные ее виды, реструктурирование которых может существенно

улучшить экономическую “плавучесть” предприятия:

. задолженность в бюджеты различных уровней;

. задолженность во внебюджетные фонды;

. краткосрочные кредиты банков;

. задолженность поставщикам, предприятиям топливно-энергетического

комплекса (ТЭК) и транспорта, а также прочим кредиторам;

. задолженность по оплате труда.

По долгам в федеральный, областной и местные бюджеты уже сегодня существуют

многочисленные нормативные документы, позволяющие проводить их

реструктуризацию. Например, постановление Правительства РФ №254 от 5.03.97

г. “Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по

платежам в федеральный бюджет”, а также другие ежегодные постановления

Правительства РФ по этому вопросу.

При реструктуризации задолженностей используются следующие механизмы:

погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация.

Все перечисленные типы реструктурирования можно свети в следующую итоговую

таблицу (Таблица 3).

Таблица 3

Классификация типов реструктурирования предприятия путем

влияния на собственность и корпоративный контроль

|Виды реструктурирования |Типы реструктурирования |

|Изменение состава собственников |Преобразование |

| |предприятия |

| |Продажа предприятия |

| |Банкротство |

|Изменение структуры собственников|Продажа акций |

| |Приобретение акций |

| |Конвертация акций |

|Реструктурирование кредиторской |Погашение |

|задолженности |Списание |

| |Отсрочка |

| |Рассрочка |

| |Продажа |

| |Конвертация |

| |Обмен |

Данные типы реструктурирования влекут за собой и другие мероприятия по

реформированию предприятий.

1.4. Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия

Реорганизация системы управления является наиболее важным условием

достижения поставленных целей при любом варианте реструктурирования.

Основными видами реорганизации внутренней структуры предприятия является:

реструктуризация организационной структуры и реструктуризация

производственной структуры.

1.4.1. Реструктуризация организационной структуры

Реструктуризацию организационной структуры можно проводить следующими

путями:

. изменение перечня функций и задач управленческих служб;

. кадровая политика;

. перераспределение полномочий;

. реорганизация системы оперативного учета и внутреннего

документооборота.

Изменение перечня функций и задач управленческих служб помогает установить

какие функции управления необходимо выполнять, чтобы процесс работы

подразделений мог беспрепятственно осуществляться. Для этого необходимо

построить организационную матрицу. В ней по строкам располагаются названия

подразделений, ориентированных на определенный сегмент деятельности

предприятия, а по столбцам – наименования необходимых функций управления и

обслуживания.

В каждой организации могут быть выделены:

Основные функции. Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей

организации и, с точки зрения клиента, в конечном счете обеспечивают

конкурентоспособность и без которых не может быть никакого предприятия.

Например, для промышленного предприятия это следующие функции: исследования

и разработки, производство, маркетинг.

Функции обеспечения. Они прямо связаны с основными функциями. Если бы их не

было, то все бы остановилось. Эти функции часто переплетены с основными

функциями, но потребители не видят этого. На каком уровне осуществляются

функции обеспечения, не имеет значения для потребителя, когда он решает

делать или не делать заказ. Если функции обеспечения выполняются

неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает. В

функции обеспечения входят: компьютерное и информационное обеспечение,

логистика, контроль качества и сервисные услуги.

Функции обслуживания. Они позволяют организации функционировать в целом. В

каждой организации к этим функциям относятся: кадровая работа, организация

и развитие менеджмента, финансовый анализ и планирование, администрация,

хозяйственные функции, охрана и т.д.

Одной из главных внутренних проблем большинства российских предприятий

является доминирование функционального управления в организациях, что

порождает множество трудностей. Функциональные подразделения, отделы прямо

не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы их оценки оторваны

от результативности предприятия в целом:

. исследовательские подразделения не заинтересованы в скорейшем

внедрении новых видов продукции, а ориентированы на увеличение

собственного бюджета;

. финансово-экономические службы, ссылаясь на тяжелое финансовое

состояние предприятия, настаивают на всемерном сокращении не только

исследовательских подразделений, но и всей инженерной инфраструктуры

предприятия;

. и т.д.

Следовательно при перераспределении функций и задач между подразделениями

предприятия необходимо пересмотреть систему оценки их деятельности, а также

детально переориентировать сами подразделения на определенные сегменты

деятельности предприятия. При этом необходимо следить за тем, чтобы на

предприятии не было необоснованного дублирования одинаковых функций

различными подразделениями.

Кадровая политика заключается в регулировании количества управленческого и

трудового персонала работающего на предприятии. На настоящее время можно

указать значительное количество ошибок российских руководителей при ее

осуществлении. Основная из них заключается в том, что в настоящее время

возраст и стаж – основные формальные критерии, которыми руководствуются при

определении кандидатов на сокращение. Производственные характеристики –

квалификация, дисциплина, исполнительность – важны для выживания, но часто

они далеко не так очевидны. На втором месте среди критериев при сокращении

находятся различные “житейские” обстоятельства – состав семьи, заработная

плата членов семьи, обеспеченность жильем.

Кроме того есть еще один принцип современных российских руководителей,

который трудно объяснить стремлением сохранения предприятия. Речь идет о

решении вопросов с нарушителями трудовой дисциплины. Основной вид нарушений

– пьянство на работе и прогулы. Однако, нарушителей трудовой дисциплины не

увольняют, а держат на работе, т.к. такие не конфликтуют.

Лишь иногда администрация, сокращая численность, предпринимает меры для

сохранения квалифицированных рабочих. Например, повышает разряды, уменьшает

зоны обслуживания. В основном же сдерживанием оттока кадровых рабочих

занимаются руководители подразделений. Но эффективных механизмов

стимулирования у них нет.

Следовательно, следует заметить, что существует только один критерий при

дифференциации персонала – его квалификация. Предприятие должно

предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников.

Распределение полномочий – важнейшая составная часть системы управления. В

условиях жесткой централизации полномочий весь управленческий аппарат

работает не на обслуживание своего производства, а на обслуживание

вышестоящих органов, которые заботят общие цифры роста, а не сроки и

качество работы предприятия. В результате премиальный фонд сдельщиков

является величиной зыбкой и зарабатываемой в условиях перенапряжения сил, а

премиальный фонд аппарата управления является незыблемой константой.

Внутри предприятия руководитель должен осуществлять делегирование

полномочий и децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с

людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен

развиваться и дальше по мере движения к конечной цели деятельности

предприятия. В данном случае не возникает многоуровневой системы

управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий

порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и

улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему должно

стремиться любое предприятие: к достижению плоской структуры организации.

Децентрализация управления и делегирование полномочий являются эффективным

способом решения комплексных задач, стоящих перед предприятием.

Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота

является логическим завершением реструктуризации организационной структуры.

В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен

информацией между различными подразделениями. В силу внутренних

бюрократических стандартов она передается наверх собственно начальнику,

затем начальнику другого функционального отдела, а далее уже

непосредственно исполнителю – вместо того, чтобы передать информацию

напрямую нужному получателю. В результате на предприятии имеются

расхождения по срокам представления информации, по качеству информации, по

объему и форме представления, по достоверности и по ответственности за

представление такой информации.

Поэтому на предприятии необходимо пересмотреть схему управления и

формирования информационных потоков, что придаст точность, своевременность

и полноту принимаемым управленческим решениям.

1.4.2. Реструктуризация производственной структуры

Реструктуризация производственной структуры проводится следующим образом:

. модернизация производства;

. создание центров финансовой ответственности;

. четкое выделение основных и вспомогательных подразделений;

. выявление и использование внутренних резервов.

Модернизация производства может производится на предприятии только при

условии наличия необходимых финансовых средств или наличии интереса со

стороны инвесторов. При проведении модернизации производства происходит не

только смена старого оборудования на новое. Происходит также и смена самой

технологии производства, ускорение его за счет многофункциональности и

производительности нового оборудования. Все это приводит соответственно к

смене кадрового состава (сокращение излишнего персонала, повышение

квалификации рабочих и т.п.), высвобождению производственных площадей,

внесению изменений в организационную структуру управления производством.

Модернизация производства является неотъемлемой частью реформирования

предприятий в настоящее время, т.к. смена устаревшего и подчас просто

негодного оборудования резко повышает их рентабельность и

конкурентоспособность на товарных рынках, привлекает инвестиции.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение

предприятия, ответственные за достижение определенного финансового

результата своей деятельности и осуществляющее свою деятельность на основе

хозяйственных договоров с дирекцией (Таблица 4). Между ЦФО и офисом

происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО

является их собственностью и используется самостоятельно. Состояние

взаимных финансовых расчетов отражается на внутреннем расчетном счете,

аналогичном банковскому, т.е. при недостатке средств (отрицательное сальдо)

ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.

Организация ЦФО осуществляется следующим образом:

. формирование целевой группы при участии специалиста по организации

финансово-экономических отношений, ее возглавляет будущий руководитель

ЦФО;

. разъяснительная работа в коллективе подразделения и принятие решения о

переходе в новый статус;

. переговоры между офисом и руководителем будущего ЦФО для достижения

баланса интересов;

. составление ТЭО перевлда подразделения в ЦФО;

. разработка документов, регламентирующих отношения с администрацией

(офисом) предприятия.

Таблица 4

Типы центров финансовой ответственности

|Типы ЦФО |Принцип работы |

|1. Бюджетные |Утверждается бюджет за превышение которого|

|затратного типа.|идут санкции по премиальной части |

| |заработной платы. |

|2. |Выпущенная продукция оплачивается по |

|Производственные|внутренним ценам центральным офисом, |

|с лицевым счетом|затратная часть определяется в регистрах |

|в бухгалтерии |бухгалтерского учета. |

|3. |Дополнительно ко второму варианту есть |

|Производственные|субсчет в банке, с которого также |

|с лицевым счетом|осуществляются платежи |

|в бухгалтерии и | |

|субсчетом в | |

|банке | |

|4. |Дополнительно к третьему варианту |

|Бизнес-единицы |появляются платежи по налогам, часть общих|

| |расходов, в доходной части - % от |

| |прибылей; отслеживается движение по |

| |продаже продукции, имеется более |

| |детализированный бюджет |

|5. ЦФО |Доход в виде отчислений от какого-либо |

|затратного типа |вида деятельности, расходы в виде затрат, |

| |определенных по принципу возможности |

| |прямого влияния ЦФО на их размер. |

Выходные документы при создании ЦФО: положения, договор между ЦФО и

администрацией, принцип ценообразования, бюджет ЦФО.

Основные и вспомогательные подразделения в своей совокупности составляют

производственную структуру предприятия. Результатом деятельности

вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг)

для подразделений основного производства, необходимых для полноценного

функционирования последнего.

Оптимальное соотношение основных и вспомогательных подразделений можно

считать таким, когда все вспомогательные подразделения дополняют основное

производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают

с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата,

каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

Следует иметь в виду, что чаще всего вспомогательное производство не

производит товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации.

Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться от критериев оценки

основного производства.

Выявление и использование внутренних резервов – наиболее быстрый и

недорогой путь стабилизации. Порой бывает достаточно ужесточить финансовую

дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10