Реферат: Антикризове корпоративне управління

Після цього можна розпочинати антикризове заходи з розробки і здійснення програми або підпрограми (умовно така підпрограма може бути названа "Власність") переходу власності з кількома варіантами вирішення проблем. Це може бути продаж пакетів акцій інвесторами, не зацікавленими у збереженні прав власності на них іншим, зацікавленим інвесторам. Якщо такий інвестор стратегічний, може бути вирішена проблема погашення боргів, розроблена i здійснена перспективна інвестиційна програма та інші необхідні заходи. Іншим варіантом може бути (для господарських товариств) збільшення статутного фонду через емісію корпоративних прав і за рахунок коштів від такого збільшення провести погашення заборгованостей.

Однак такі варіанти на практиці важко здійснити, оскільки вони передбачають механічне вирішення проблеми за рахунок притоку додаткових коштів. Крім того, як правило, інвестори їх не вкладуть при збереженні попереднього фінансово-виробничого стану на підприємстві. Тому обов'язковим елементом програми антикризових дій має стати поглиблена робота з боргами підприємства. Для цього може розроблятись окрема підпрограма "Борги". Оскільки важливим показником кризового стану е неплатоспроможність, потрібно визначитись із фінансовими потоками на підприємстві і з'ясувати причину зростання боргів. Тому необхідним є аналіз співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості за статтями і джерелами їx виникнення. Навіть при непоганому співвідношенні дебіторської та кредиторської заборгованості не слід забувати про існування так званої безнадійної дебіторської заборгованості, яка для підприємства означає неможливість iї отримати у якісь визначені терміни. Передкризовий стан підприємства можна побачити також при практичній відсутності кредиторської заборгованості зовнішньої i при наявності значної дебіторської заборгованості, але безнадійної.

Важливим етапом антикризових заходів має стати ненарощування боргів підприємства. Для цього потрібно вживати заходи по кожному окремому виробництву, які можуть зводитись, наприклад, до консервації частини виробництв, виведення зайвих основних фондів, різкого зниження енерго- та ресурсоспоживання, скорочення персоналу та ін. Як правило, такі заходи можуть здійснюватись через реструктуризацію підприємства.

Борги мають повертатись, і для відродження підприємства необхідно провести значну роботу для їх повернення. Насамперед, як свідчить практика, розрахунки проводиться по тих боргах, де відбувається за рахунок штрафних санкцій їx значне нарощування. Основними такими боргами є кредиторська заборгованість податковій системі. Тому для вирішення цієї проблеми (менталітет наших господарників такий, що всі чекають списання таких боргів) потрібно використовувати всі можливі законні заходи. Так, важливим елементом такої роботи має стати активна робота з дебіторами по поверненню боргів, що дасть змогу розрахуватись з кредиторами. Проте це найбільш проста i водночас складна проблема. Можливо досягти угод про реструктуризацію (як правило, у більшості випадків вона являє собою просту відстрочку) боргів. Практика свідчить, що українські підприємства мають досить значну кількість виробничих і невиробничих запасів, що можуть бути реалізовані без збитків для господарської діяльності. У важких випадках для реалізації слід визначати навіть потрібні, але менш життєво важливі для діяльності підприємства активи.

Паралельно з цією роботою має розроблятись програма зміни виробництва. В цілому вона повинна коригувати розробку yciєї програми і може містити підпрограми "Виробництво", "Маркетинг", "Фінанси" та ін. Розробка цих заходів має базуватись на зміні тенденції у розвитку підприємства, що склалися, i враховувати зовнішні та внутрішні чинники. Елементи маркетингової політики та зміни виробничої структури в програмі антикризових дій у цілому мають подібні до загальних маркетингових та виробничих дій риси i відрізняються від загальних підходів своєю швидкістю, глибиною і підвищеною ризикованістю. Як правило, у підприємств немає часу на апробування різнях варіантів, з кризи потрібно виходити якомога швидше. Крім того, на розробку цих програм впливає загальний негативний стан підприємства, повна відсутність джерел самофінансування. При деяких варіантах можливий пошук нових ринків збуту, маніпулювання цінами за рахунок зниження витрат, залучення зовнішніх інвестицій. Кардинальним кроком може стати навіть повне перепрофілювання виробництва, що зумовлює необхідність розробки комплексного бізнес-плану діяльності підприємства за нових умов.

Необхідним елементом антикризового управлення є активна робота з персоналом підприємства (підпрограма "Персонал"). Відомо, що на більшості середніх і великих підприємств спостерігається надлишок зайнятих. Така ситуація має свої об’єктивні та суб’єктивні причини, але вона є одним із чинників, що спричиняють додатковий тиск на підприємство. При існуючій законодавчо-нормативній базі вивільнити працівників складно, тому в колективні угоди закладається можливість надання відпусток без збереження заробітної плати на тривалий час. Такий стан може тривати лише певний час і, отже, потрібне його вирішення. Для розробки заходів роботи з персоналом треба провести роботу по виявленню прагнень i можливостей працівників працювати в нових умовах, їх професійну підготовку та ініціативність, сприйняття цінностей фірми та ін.

Для роботи з цінними паперами корпорації може бути прийнята програма "Цінні папери".

Вона буде включати аналіз руху цінних паперів за допомогою наведених вище показників, які покажуть слабкі сторони i на основі яких потрібно розробити комплекс заходів по підвищенню надійності акцій. Такими заходами можуть бути протидія неконтрольованому падінню курса, поліпшення котирування, штучне підвищення попиту за рахунок потужних інвесторів, викуп власних акцій тощо.

Підпрограми "Реструктуризація" та "Санація" можуть виступати як окремі програми і заслуговують на окремий розгляд.

За умови визначення можливостей проведення тих чи інших заходів антикризового управління можна розробити і здійснити програму реструктуризації підприємства, яка може являти здійснення значної частини yciєї системи антикризових заходів або окремих iї елементів. Щодо реструктуризації, то існує багато її визначень; інколи під реструктуризацією розуміють увесь комплекс заходів впливу на господарську діяльність підприємства. Уявляється, що реструктуризація є одним із важливих елементів антикризового корпоративного управління, який стосується насамперед організаційних змін, і входить в нього.

Найчастіше в сучасних умовах під реструктуризацією підприємства розуміють здійснення організаційно-економічних, правових та технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм власності, організаційно-правових форм з метою підвищення ефективності виробництва, фінансового оздоровлення, збільшення випуску i реалізації конкурентоспроможної продукції.

За метою реструктуризацію поділяють на два види: стратегічну та оздоровчу. В системі антикризового управління частіше проводиться оздоровча реструктуризація, хоча зовсім не виключається й стратегічна. Розрізняють реструктуризацію також за її змістом. У цьому плані її розглядають у трьох аспектах: операційному (експлуатаційному), фінансовому та корпоративному. При усій важливості перших двох аспектів антикризове корпоративне управління насамперед передбачає корпоративну реструктуризацію, оскільки вона пов'язана з найбільш суттєвими змінами в організаційно-економічній структурі підприємства: злиттями i поглинаннями, відчуженнями структурних підрозділів або значних активів через прямий продаж, участь в інших корпоративних утвореннях, зміни структури власності перерозподілом або збільшенням чи зменшенням статутного фонду та ін.

Реструктуризацію корпорація може здійснити самостійно, якщо вона має таке право (залежно від наявності і величини державного пакета акцій), для державних підприємств після занесення їx до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій реструктуризація здійснюється Агентством з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій. Якщо підприємство не занесене до цього Реєстру, але має державні корпоративні права, що забезпечують реальну керованість, то реструктуризація проводиться за узгодженістю з Фондом державного майна України та іншими органами, які здійснюють державне управління.

У сучасних умовах найчастіше використовують такі методи корпоративної реструктуризації підприємств:

об'єднання (злиття) корпорацій з утворенням нової юридичної особи;

розділення господарського товариства корпоративного типу;

приєднання господарського товариства корпоративного типу;

перетворення товариства;

виділення окремих структурних підрозділів для продажу;

виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їx базі нових юридичних осіб у формі дочірніх підприємств або господарських товариств;

створення холдингових компаній та дозволених чинним законодавством об’єднань;

залучення стратегічного інвестора з уступкою йому корпоративних прав;

перепрофілювання підприємства;

проведення процедури банкрутства підприємства.

Реструктуризація є елементом системи антикризового управління i має включати бізнес-план розвитку підприємства, а при виділенні з нього або створенні за його участю нових юридичних осіб - бізнес-плани їх функціонування. Для корпоративних структур, які мають цінні папери, при різних формах реструктуризації слід мати на увазі, що деякі зміни приводить до змін у цінних паперах, а тому існують певні особливості конвертації та анулювання акцій, їx викупу товариством.

Практика реструктуризації вітчизняних підприємств показала, що найчастіше використовувались такі форми реструктуризації як поділ підприємств на окремі господарюючі суб’єкти, участь в інших корпоративних структурах та створення холдингових компаній.

У системі антикризового управління важливу роль відіграють банкрутство та санація корпорацій.

Якщо поглиблений аналіз показує, що за допомогою наведених вище заходів проблема виходу з кризового стану не вирішується, доцільно опрацьовувати можливості процедури банкрутства з можливою санацією підприємства. Така ситуація вказує на необхідність провадження другого етапу антикризового управління підприємством - на стадії банкрутства. При цьому слід враховувати, що при банкротстві можлива ліквідація підприємства як юридичної особи, проте це не означає повного зникнення його основних фондів i такого бізнесу взагалі. Процедура банкрутства в Україні має певне законодавче і нормативне підґрунтя, яке потребує подальшого вдосконалення, але е певні особливості, на які слід звернути увагу.

Банкрутство може здійснюватись як за рішенням зовнішніх чинників (суду, кредиторів), так і самою корпорацією. Тому процедура банкрутства іноді розпочинається самим підприємством i здійснюється як форма антикризового управління з метою збереження бізнесу. Щоправда, іноді здійснюються так звані фіктивні банкрутства, що мають за мету отримати прибутки на ліквідації підприємства через банкрутство. Тому в цьому разі не йдеться про антикризове управління підприємством, оскільки зникає саме підприємство.

Під банкрутством розуміють пов'язану з недостатністю активів у ліквідній формі неспроможність юридичної особи - суб’єкта підприємницької діяльності задовольнити у встановлений для цього термін пред'явлені до нього з боку кредиторів вимоги і виконати зобов'язання перед бюджетом. Тому підставою для банкрутства є заяви кредиторів або відповідних державних органів до арбітражного суду. Істотною рисою процедури є те, що протягом певного терміну з часу оголошення про порушення справи про банкрутство виявляються не тільки кредитори, які чекають задоволення своїх вимог, а й можливі санатори даного підприємства.

Як правило, громадяни та юридичні особи, які бажають взяти участь в санації підприємства, здійснюють попередній аналіз його стану задовго до оголошення процедури банкрутства і тому в цей період часу готують і подають умови санації такого підприємства і письмові зобов'язання про переведення на них боргу. Проте це лише один із заходів, оскільки проблема полягає не тільки у задоволенні претензій кредиторів, а й у збереженні підприємства та створенні умов його ефективного функціонування.

У цілому санація виступає як ряд заходів, спрямованих на врегулювання проблеми боргів і фінансового оздоровлення підприємства - боржника, що здійснюються на основі угод учасників цієї процедури. Основні угоди, які можуть укладатися, являють собою угоду між санатором і боржником про переказ боргу, погоджені умови реструктуризації статутного капіталу боржника (зміна власності на користь санатора), погоджені умови про виплату санатором боргу кредиторам (форми, терміни, етапність оплати та ін.). Така форма антикризового управління, як санація, приводить до припинення справи про банкрутство, і підприємство може і має продовжувати підприємницьку діяльність э урахуванням чинників, що призвели його до кризового стану.

Якщо санація не проводиться і вирішено проводити ліквідацію підприємства через банкрутство, управління цим процесом здійснюється ліквідаційною комісією. Важливим моментом процедури ліквідації підприємства через банкрутство є те, що воно може не припиняти свою підприємницьку діяльність. Насамперед підприємницька діяльність підприємства - банкрута може не припинятись, якщо його борги не перевищують фактичні наявні активи, а також якщо підприємство внесене до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій за погодженням з арбітражним судом і ліквідаційною комісією у разі, якщо виробнича діяльність прискорить розрахунки з кредиторами за визнаними борговими зобов'язаннями. Іноді в цей період підприємство виконує свої зобов'язання, і справа про банкрутство припиняється.

Збереження бізнесу також виникає за умови, коли капіталу (майна) підприємства вистачає, щоб задовольнити всі вимоги кредиторів, i того майна, що залишилось, є достатньо для проведення статутної діяльності. Проте таких активів має вистачати для функціонування відповідної організаційно-правової форми підприємства згідно з чинним законодавством. Так, для акціонерного товариства чи товариства з обмеженою відповідальністю потрібно мати первісний статутний капітал, який не повинен бути меншим від законодавчо визначеного.

Зрозуміло, що банкрутство i санація в системі антикризових заходів повинні бути винятковими і використовуватись лише тоді, коли інші оздоровчі заходи не можуть принести результату. В цілому слід використовувати всі законні можливості гальмувати розвиток кризових подій і застосовувати всю систему наведених вище заходів по розвитку виробництва та підтриманню соціально-економічного стану корпорацій.

Антикризове управління - це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.

Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства.

Важливими інструментами антикризового управління є кризис-менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, банкрутство, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація.

Симптомами настання кризи можуть бути:

1. Негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції.

2. Зміни фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок.

3. Позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

Процес подолання кризи складається з таких послідовних етапів як підбір робочої групи, розробка плану графіку, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми; діагностика і прогнозування кризової ситуації та кризового стану, оцінка параметрів кризи; опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризових явищ; уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризовості; уточнення антикризової моделі управління, опрацювання методів мотивації персоналу; моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників.

Основні шляхи подолання кризи:

підвищення мобільності капіталу підприємства;

підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску відповідної продукції;

зміна форми власності;

придбання знань в області антикризового управління;

зміцнення бюджетної дисципліни;

поліпшення механізму управління фінансовими потоками;

створення системи маркетингового управління;

створення принципово нових моделей управління;

розробка ефективної системи мотивації персоналу.

впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;

інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;

створення нових і трансформація існуючих організаційних форм управління на всіх рівнях;

диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;

санація підприємств;

реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;

банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;

консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління/

1. Василенко В.А. "Антикризове управління підприємством". - Київ: ЦУЛ, 2003. - 504 с.

2. Василенко В.А., Мельник И.Е. "Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента". - М.: МГИУ, 2001. - -532 с.

3. Виноградська А.М. “Основи підприємництва: Навчальний посібник, 2-е видання”. - К.: Кондор, 2005. - 544 с.

4. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Ісканова О.М. “Організація праці менеджера" - К.: Кондор. - 2003. - 414 с.

5. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. “Менеджмент.2-е изд. ” - СПб.: Питер, 2003. - 224 с: ил. - (Серия "Учебник для вузов").

6. Гірняк О.М., Ладновський П.П. “Менеджмент" - Львов: “Магнолія 2006”, 2007, - 352 с.

7. Євтушевський В.А. "Основи корпоративного управління". - Київ: "Знання-Прес", 2002, - 320 с

8. Іванюта С.М. "Антикризове управління підприємством". - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 288 с.

9. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. "Сучасний менеджмент організацій". - К.: МАУП, 2007. - 488 с.

10. Антикризове управління підприємством [електронний ресурс] // http://slv.com.ua/books/6.html

11. Антикризове управління бізнесом [електронний ресурс] //

http://revolution. /management/00207375_0.html