Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений
работников завода за создание и внедрение новой техники и мероприятий
комплексного плана развития и повышения эффективности производства.
Премирование производится за счет прибыли от снижения себестоимости
продукции .
Конкретный размер вознаграждения определяется объемом, сложностью и
экономической эффективностью проделанных работ. Расчет экономической
эффективности утверждается коммерческим директором предприятия.
Дополнительной и хорошо себя зарекомендовавшей на практике мерой
стало внедрение заводского соревнования за высокопроизводительный труд
и материальное стимулирование по его результатам.
Основными задачами соревнования являются:
- повышение эффективности работы и качества труда каждого
работника, каждого коллектива АО;
- обеспечение роста производительности труда, квалификации и
профессионального мастерства работников, лучшего использования рабочего
времени, укрепление трудовой дисциплины, внедрение передовых форм
организации труда;
- соблюдение режима экономии, рациональное использование
материальных ресурсов;
- выполнение и перевыполнение месячных производственных заданий;
- улучшение использования основных производственных фондов,
увеличение коэффициента сменности работы оборудования. Работа по
организации соревнования предусматривает:
- доведение до всего коллектива работников месячных
производственных заданий;
- распространение передового опыта победителей соревнования и опыта
его организации;
- организация учета и отчетности соревнования;
- регулярное подведение итогов соревнования, доведение его
результатов до каждого работника коллектива, моральное и материальное
поощрение победителей.
Выбор победителей соревнования производится по набору показателей.
Для производственных подразделений (цехов) определены, например,
следующие показатели:
- выполнение плана по товарной продукции в заданной номенклатуре;
- выполнение плана по себестоимости (смете затрат);
- освоение выпуска новых изделий и технологий;
- обеспечение занятости работников (обеспечение плановой выработки
1-го работника);
- выполнение коэффициента качества продукции;
- уровень воспитательной работы в коллективе (отсутствие нарушений
трудовой дисциплины, прогулов и т.п.).
Классные места не присуждаются коллективам цехов, не обеспечивших
выполнение плана по выпуску товарной продукции, допустивших несчастные
случаи на производстве и перерасход фонда заработной платы.
Выплата надбавок к премии победителям производится ежеквартально в
размере: за первое место - на 20%, руководителю подразделения- на 40%,
за второе место - на 10%, руководителю - на 20%.
Наиболее отличившиеся получают ценный подарок и заносятся на доску
почета, которая обновляется один раз в год.
За общие результаты работы по итогам года при условии выполнения
заводом плана по реализации продукции и прибыли работники могут
поощряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения
определяется в зависимости от трудовой активности работника, размера
полученной им за год средней заработной платы и продолжительности
трудового стажа на предприятии.
Важным элементом управления персоналом является работа с молодежью.
Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют инициативу,
обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вырасти будущие
начальники цехов, руководители производств и завода в целом. В то же
время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собственные социальные
ориентиры, несложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый
трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по
рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных
свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.
3.3. Рекомендации по использованию этики в управлении.
За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно,
этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше
привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы
живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется
культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.
Почему история развития организаций вызывает такой интерес?
Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей,
принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они
внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам
предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие
заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.
Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем,
которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы
переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим
себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает
удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание
определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная
информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть
ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы
делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной
общности любят заново переживать основные события культуры.
Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая
и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику.
Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое об этике
их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи
серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные.
Концепция культуры и этики позволяет говорить об отношениях,
ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, среди
руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".
Суждение об этике позволяет руководителю или руководству
почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках,
уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при
разговоре о культуре организации.
Но затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое
ощущение, возникающее при обсуждении этики. Становится все яснее, что
вся структура этики в значительной степени определяет эффективность
использования, в которой заинтересовано руководство. Это "странная
перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре
и этике к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры и
возможности этики в желательном для руководителей направлении на
повышение эффективности работы организации. Едва осознав это,
руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными
консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также
острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную
этику, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам
изменения этой этики в более желательном направлении, предмет
организационной культуры этики одна из наиболее благовидных новых форм
воздействия на организацию наиближайшее время.
Руководство использует этику для привлечения работников
определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.
Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией
компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей?
Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает
ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными
являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным
культурам соответствуют различные психологические контакты и различная
этика, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной
культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного
управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:
1. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие
ролевые этические правила.
2. Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.
3. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться этикой власти
или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на
"личность" и отрыве мышления.
4. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре и этике
власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору
и оценке личностей в этих культурах.
5. Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений
подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда
очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности
людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.
Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями
различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов
культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать
существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель
должна вызывать изменения культуры и структуры.
Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая
коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры и
этики . Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и
объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов,
рассмотренных выше. Рассмотренные нами теоретические понятия культуры и
этики организации позволяют сделать следующие основные выводы:
1. культура и этика организации это пути выполнения работы и характер
отношения к людям в организации.
2. Различные типы организаций имеют различные идей, убеждении традиции;
они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.
3. На этику организации влияют следующие факторы: происхождение, вид
собственности, технология, яркие события.
4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается
этика организации и предприятия, является, скорее, неявными, многое
принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.
5. Этика важный фактор в достижении эффективности организации.
На наш взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что мы делаем.
Поэтому сотрудники предприятия постоянно (по мере возможности) должны
стараться повышать свой этический, культурный и образовательный
уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего
профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо
быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в
соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. На заводе “Электрощит”
разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия.
Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной
лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников
и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих
подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам
или небрежностям своих подчиненных.
Заключение.
Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе
производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных
процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше
менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем
иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля
административно-упрвленческих работников (вместе с инженерами и
учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей
промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в
начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И
это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла
из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на
основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет
никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в
ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного
веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет
учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а
государственные бюджеты находятся под контролем демократических
институтов.
По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого - дело не в
механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата
управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям — вот то
главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все
способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется
уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным
менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления -
это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую
профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному
целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими
людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их
правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию.
Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец,
сформировать активную среду социального отбора руководителей и
специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно
те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.
В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину:
“Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное
для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в
водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от
многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто
хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и
кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой
ответственности.
.
Литература
1. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с
англ. — М. Международные Отношения, 1994 г.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство
Московского Университета, 1995.
3. Вудкок М., Фрэнсис Д., Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1994.
4. Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 1994.
5. Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI
века. – М.: Экономика, 1991.
6. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.
7. Дэвид Мерсер, ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. –
М.: Прогресс, 1991.
8. Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл. “Американский менеджмент на
пороге XXI века” М., Экономика 1993.
9. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.
10. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. ||
Человек и труд 1997 №10.
11. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –
М.: Дело, 1998.
13. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда.
14. Семёнова О. К. Менеджмент. – Братск: Лот, 1993.
15. Ф.Тейлор Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 1992 г.
16. Телор Фредерик Уинслоу, Менеджмент, - М., 1992 г.
17. Трейси Д., Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор,
1993г.
18. Управление исследованиями и инновациями. – М.: Наука, 1993.
19. Щегин Г.В., Как работают с людьми за рубежом. – Киев: 1992.
20. Экономика предприятия / Под ред. Семёнова В. М. – М.: Ника, 1996.
21. Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, "Management",
Third-edition, Harper & Row, Publishers, New York, 1988.
22. Berniker, "Sociotechnical systems analysis and design", lectures
course, Estonian Business School, 1990
23. Michael Hammer, James Champy, "Reengineering the corporation",
HarperCollins Publishers, 1993.
-----------------------
[1] Скотт Р. Теория управления. Пер с англ. “Прогресс” М.,1991.С. 35-37.
[2] Силадьи А. Персонал в структуре управления предприятием.Пер.с англ.
Терра. М., 1994. С.243.
[3] Джоржа К. Проблемы управления.Пер с англ. М., 1982. С. 357.
[4] Попов Р.А.Актуальный проблемы управления персоналом // Управление
персоналом № 6 1995.
[5] Assert R.Е. American management. NY.1994. P.463/
[6] Гарон П.О. Управление персоналом в экономически развитых
странах// Экономика №9 1993.
[7] Отчеты завода “Электрощит” 1990 – 1998 гг.
-----------------------
Планирование
персонала
Планирование
инвестиций
Планирование
сбыта
Планирование
производства
Планирование
производства
Планирование
сбыта
Планирование
персонала
Планирование
инвестиций
Планирование
финансов
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|