Оценка и проведение аттестации в период реформ

|Должность | |

|Описание выполняемой работы | |

|1. Повод для оценки | |

| Очередная оценка | Оценка по необходимости |

| | Окончание испытательного срока |

| | Контроль за ходом адаптации |

| |сотрудника |

| | Вынужденное перемещение |

| | Пожелания самого сотрудника |

|2. Основа работы - рабочие контакты: |

| ежедневно или почти | несколько раз в неделю | несколько раз в |

|ежедневно | |месяц |

|3. Срок совместной деятельности оцениваемого: |

| менее 6-ти месяцев | от 6-ти месяцев до года |

| 1 - 3 года | более 3-х |

II. Показатели оценки

| |требован|ий |ям |требован|ний |

| |ий | | |иям | |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |

|Руководителям подразделений (и лицам, зачисленным в кадровый резерв на |

|выдвижение) оценку необходимо проводить по расширенному составу |

|показателей, которые, помимо вышеперечисленных, включает в себя следующее:|

|III. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника: |

|переводить на новое рабочее место не рекомендуется, рекомендуется |

|использовать следующим образом: ...... |

|IV. Обобщающие выводы: |

|V. Дополнительные данные: |

|способности и свойства, которые выходят за рамки требований должности, |

|но отмечаются во время работы; возможны дополнительные пояснения. |

|VI. Заключение руководителя оцениваемого сотрудника: |

|согласен не согласен по следующим показателям оценки: ............ |

|Обоснование: |

|VII. Мнение лица, получившего оценку: |

|претензий к оценке не имею |

|не согласен со следующими пунктами оценки: ............. |

|от опровержения отказываюсь |

|опровержение прилагаю |

|опровержение предоставлю в 2-недельный срок |

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги,

непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных

подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все

заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого

сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным

оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных

листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою

очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение

сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых

оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его

мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с

мнением большинства оценщиков.

В пункте 18 может быть также обращено внимание на важность отдельных

показателей оценки руководителей и сотрудников, зачисленных в кадровый

резерв на выдвижение. К таким показателям относятся, например:

организационные способности (в дополнение к пункту 6 «Оценочного листа»

могут быть указаны такие признаки, как определение периодичности заданий,

распределение заданий с учетом возможностей исполнителей, организация

работы до получения конечного результата);

n способность к решениям;

n умение вести переговоры (а также совещания, семинары и т.п.);

n стиль общения (в том числе способность к критике)[12].

5. Собеседование.

В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность

выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика,

наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и

совершенствованию.

Как же все-таки по деловому определить достоинства и недостатки

подчиненных, чтобы оценка была наиболее точной и не вызывала недоумения у

сотрудников? Возможны ли формализация этой процедуры и применение

определенной технологии? С какой целью проводится собеседование и какова

должна быть его результативность? Каким образом довести результаты

собеседования до до подчиненного и работника управления персоналом. Эти и

другие вопросы были заданы при разработке системы управления персоналом в

региональной службе занятости, и одной из частей - собеседовании.

Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное

собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому,

используя опыт в рамках программы Tacis была определена рекомендуемая

продолжительность собеседования 1-1.5 часа[13].

n Собеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться.

n Основные моменты собеседования документируются руководителем и

подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой

комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.

За подчиненными оставляется право апелляции по итогам собеседования в

службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию.

По опыту Великобритании, где в течение продолжительного времени действует

подобная система оценки персонала, апелляции имеют место в среднем 10-15%

случаев[14].

В процессе собеседования обсуждается также:

1. Выполнение каждой из поставленных работнику задач с учетом мнений

потребителей результатов его труда.

2. Трудовые достижения работника.

3. Его личные достоинства.

4. Возможности совершенствования деятельности и развития.

Определяются также:

5. Новые задачи на предстоящий период и критерии оценки их выполнения.

6. Приоритеты в деятельности на предстоящий период.

7. Потребность в специальном обучении, повышении квалификации.

8. Ожидания работника на будущее.

Руководитель фиксирует основные положения собеседования, выводы и

оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста

(прилож.) и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.

Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре

собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него

обстоятельства.

1. Введение системы периодических собеседований начальников с

непосредственными подчиненными с проведением анализа работ и оценки их

результатов означает перевод работы руководителя с кадрами на

совершенно другой, более высокий, современный уровень, требует

формирования стиля отношения начальников к своим подчиненным как к

равноправным партнерам единого трудового процесса.

2. Собеседование руководителя с подчиненным может рассматриваться как

конкретный организационный повод обсуждения по заранее заданной схеме

всей совокупности состава выполняемых работ, целей, объемов и

сложностей в выполнении, критериев оценки и направлений делового и

личностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений

формирует систему работ.

3. Документированность обсуждения, оценок и планирования работ

предполагает также подконтрольность всей оценочной работы в

организации вышестоящему руководству, дает основания оценивать с этой

позиции работу нижестоящих руководителей, выявлять в ней недостатки и

пути совершенствования.

4. Введение системы ведет к профессиональному совершенствованию

руководителей и росту управленческой культуры в организации в целом,

что способствует облагораживанию всей атмосферы в коллективе.

5. Наиболее сложными н новыми моментами системы собеседования являются

анализ работы и выбор критериев ее оценки. Методическое руководство

этой деятельностью, обучение и консультирование всех руководителей

организации осуществляется службой персонала. Это одна из

ответственных и новых функций службы. Естественно, что для ее

реализации самим работникам службы необходимо пройти соответствующую

подготовку.

6. Для верной оценки системы собеседований полезно было бы расстаться с

очень распространенной в нашей стране иллюзией – надеждой на то, что

когда-либо будет создана "научная", "строго объективная", лишенная

недостатков система оценки персонала, годная для всех случаев жизни.

Такой системы нет и не будет создано никогда. Причина тому

многообразие целей, оценки, неповторимость производственных ситуаций и

условий оценки, преходящий характер научных идей и концепций,

определенная узость, некомплектность позитивистского подхода,

оторванность от жизни.

7. Зарубежные пользователи систем оценки персонала на основе анализа

работы в процессе собеседования руководителя и подчиненного

предостерегают от такой опасности, когда руководитель и подчиненный

ограничиваются лишь "штатными" встречами, посвященными оценке работ,

т. е. один раз е квартал (полгода). Это превращает систему

собеседований в формальную процедуру организации, польза от которой не

окупает затрат (времени и нервов) на ее проведение[15].

Формы анализа и оценки деятельности специалиста, пути

совершенствования и реализации способностей можно свести в одну

схематическую таблицу:

Считается, что плановые собеседования должны дополняться регулярным,

не реже двух раз в месяц, обсуждением решаемого круга проблем.

Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы

на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало

практичны. С другой стороны, работающие на практике методики "не вполне

научны", основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно

некое "оптимальное" на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и

является продуктивным.

ФОРМЫ АНАЛИЗА

И ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТА

Специалисты __________________________________________________________

Должность __________________________________________________________

Отдел __________________________________________________________

Руководитель __________________________________________________________

Должность __________________________________________________________

Дата обследования ____________________________________________________

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СПЕЦИАЛИСТА ЗА ___ КВАРТАЛ 199____ ГОДА

I. РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

(Соотносите достигнутые результаты с поставленными на прошедший период

задачами; отметьте те результаты, которые могут быть поставлены

специалисту в заслугу; спросите, что он сам оценивает как достижение).

| |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

МЕНЮ

Оценка и проведение аттестации в период реформ