Коммерческая деятельность
интересов между структурными подразделениями предприятия и коммерческой
службой. В рамках первого аспекта деятельность службы коммерции
ориентирована на один из следующих вариантов: товары; функции; товарные
рынки и покупатели; товары и функции; функции и товарные рынки. Из этого
перечня преобладают варианты по товарам и по функциям.
Рассмотрим структуру управления коммерческим подразделением в этих
двух вариантах.
На рис. 3 изображена структура управления коммерческой службой, в
состав которой входят коммерческие группы, специализированные по товарному
признаку. В каждой группе сосредоточена определенная номенклатура товаров.
Эти группы осуществляют закупку и продажу товаров с учетом потребностей
покупателей и сокращения издержек обращения.
Рис. 3. Структура управления коммерческой службой по товарному признаку.
На рис. 4 представлены структура управления коммерческим
подразделением, действующим по функциональному признаку. Вся цепочка
обращения продукции представлена четырьмя блоками, каждый из которых
наделен свойственными ему функциями, в том числе и коммерческими. Первый
блок обеспечивает закупку сырья для изготовления продукции на своих
предприятиях, которая затем поступает в продажу. Второй блок осуществляет
прямые закупки товаров у производителей для последующей реализации. Третий
блок связан с продвижением товаров, сопровождаемым складированием и
хранением. Четвертый блок выполняет операции по подготовке товаров к
продаже и подаче к местам продажи. Все товары, поступающие в продажу,
группируются по однородному признаку. Коммерческая деятельность
координируется и контролируется коммерческим директором, который
подчиняется руководителю торговой фирмы (компании).
Рис. 4. Структура управления коммерческой
службой по функциональному признаку
Важным условием эффективности управления коммерческой деятельностью
является ее местоположение и взаимосвязанные действия в организационной
структуре торгового предприятия. Эти признаки определяются сферой
деятельности предприятия, его стратегическим курсом и объемом реализации
продукции.
Существует несколько типов организационной структуры торгового
предприятия:
> линейная,
> функциональная,
> линейно-функциональная,
> линейно-штабная,
> дивизиональная,
> матричная и др.
Обычно малые торговые предприятия начинают свою деятельность с простой
линейной организации, в которой распределение полномочий идет сверху вниз.
Функциональное управление, широко используемое в средних торговых
предприятиях, - это управление по отдельным функциям (маркетинг, финансы,
сбыт, кадры), при котором высшее звено руководит сотрудниками низовых
уровней, но только в пределах одной функции. Основу линейно-функциональных
структур составляет так называемый шахтный принцип построения и
специализации управленческого процесса по основным функциям. По каждой из
них формируется иерархия служб по уровням (шахтам), пронизывающая всю
организацию сверху донизу.
Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в условиях
использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при
решении типичных задач. Однако при линейно-функциональном управлении слабо
учитываются постоянно изменяющиеся внутренние и внешние условия
деятельности торгового предприятия, допускается нерациональное
распределение информационных потоков, превышаются нормы управляемости,
особенно у руководителей высшего звена.
Суть линейно-штабной организационной структуры состоит в том, что при
линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов, так
называемый штаб, или оперативно-аналитический отдел. В его задачи входит:
получение и анализ информации о внешней и внутренней среде; осуществление
контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и
консультирование руководства. При штабной структуре управления высшее звено
руководителей в значительной мере освобождается от вспомогательных,
второстепенных функций в процессе управления.
Дивизиональная организационная структура предполагает деление организации
на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или
географическим районам. Разработка такой структуры вызвана расширением
масштабов предприятий, диверсификацией производства и изменениями внешней
среды.
При матричной структуре управления сочетаются вертикальные линейные и
функциональные связи с горизонтальными. Персонал функциональных
подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять
указания руководителей проектов или специальных штабов, которые образуются
для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов
устанавливают состав и очередность работ, а руководители подразделений
несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.
В практике управления торговыми предприятиями обычно используются типы
организационной структуры в определенной комбинации. Разнообразие
организационных структур вызвано адаптацией торговых предприятий к новым
условиям, развитием потребительского рынка, коммуникационных сетей и
совершенствованием коммерческой деятельности.
Можно выделить три наиболее характерных варианта организационной
структуры торгового предприятия в увязке с местоположением и управлением
коммерческой деятельностью.
Первый вариант (рис.5.) предпочтителен для торгового предприятия со
средним товарооборотом и неширокой номенклатурой товаров, например
предприятия, занятые розничной продажей мебельных товаров. Основное
достоинство этой организационной структуры – простота системы
управления, возможность прослеживать компактность и соподчиненность всех
функциональных подразделений. Иерархический ранг имеет две ступени, т. е.
два уровня управления. Предусматривается линейная связь управления
функциональными подразделениями с подчинением администрации предприятий.
Рис. 5. Организационная структура торгового предприятия по продаже мебели.
Такие группы, как планово-экономическая, бухучета финансов,
коммерческо-распорядительная, составляют первый уровень организационной
структуры. На коммерческо-распределительную службу возложены совершение
коммерческих сделок, закупки и организация поставок товаров. Но главные
функции коммерческой службы это управление операциями купли-продажи и
расширение целевых рынков мебели, действующих на коммерческой основе.
Процессы, связанные с реализацией мебели, представлены вторым уровнем
управления. Вся технологическая цепочка по доведению товаров из сферы
производства в сферу конечного потребления ориентирована на минимальные
издержки.
Второй вариант (рис. 6) наиболее типичен для торгового предприятия с
большим объемом реализации продовольственных товаров. В этом случае
предусматривается линейно-функциональная организационная структура с
централизованным управлением деятельностью торгового предприятия.
Рис. 6. Организационная структура торгового предприятия по продаже
продовольственных товаров.
Система управления состоит из трех взаимосвязанных уровней. В
непосредственном подчинении администрации торгового предприятия находятся
четыре подразделения первого уровня, занимающиеся экономическими,
бухгалтерскими, финансовыми и коммерческими вопросами, а также
маркетинговыми исследованиями состояния целевых рынков продовольственных
товаров. На втором уровне управления представлены службы, организующие
закупку, поставку, предпродажную подготовку и реализацию продовольственных
товаров. Продажа товаров выполняется по группам товаров однородного
состава. На третьем уровне управления задействовано производственное
подразделение, отвечающее за организацию выпуска продукции своими силами. В
обязанности подразделения входит обеспечение управления технологическими
процессами и всей цепочкой производства предусмотренной номенклатуры
продукции. Информационное обеспечение и управленческие решения рассчитаны
на компьютерные средства. В рассмотренной организационной структуре
осуществляются вертикальные и горизонтальные связи, координация и
управление всей деятельностью торгового предприятия.
Третий вариант (рис.7.) используется в крупном торговом предприятии со
значительным объемом реализации продукции. Обычно такая схема свойственна
фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или
средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К
первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический,
финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.
Рис. 7. Организационная структура торгового предприятия по продаже сырья и
средств производства.
Особая роль принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять
отделов, которые осуществляют коммерческую политику фирмы. Деятельность
отдела закупок осуществляется на основе постоянного изучения рыночной
конъюнктуры спроса и предложения. В результате вырабатывается стратегия
товарно-материального обеспечения. В обязанности этого отдела входят также
управление материальными запасами и поддержание должного уровня
обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отвечающий
за доставку сырья и средств производства потребителям. Он координирует
отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает
прохождение вагонов до потребителей, контролирует погашение транспортных
расходов и др. Определенное значение придается отделу взаимозачетов. Отдел
внешних связей решает вопросы, касающиеся поставок импортного сырья,
материалов и средств производства, таможенного обслуживания и досмотра.
Второй уровень представляет управление всей технологической цепочкой
при реализации сырья и средств производства на целевых рынках. Особое
внимание уделяется получению прибыли в результате успешного ведения и
расширения коммерческого дела.
В нынешних условиях перехода к рынку многие предприятия испытывают
платежеспособный кризис, поэтому они не могут рассчитываться за то
количество сырья и средств производства, которое им необходимо для выпуска
продукции. Особенно это касается предприятий ведущих отраслей
промышленности. Практически они являются должниками из-за дебиторской или
кредиторской задолженности: металлурги должны энергетикам, энергетики -
машиностроителям, машиностроители - химикам и т. д. Больше всех страдают
железнодорожники из-за дебиторской задолженности. В результате предприятия
попадают в затруднительное положение, приводящее порой к остановке
производства.
В данной ситуации важная роль принадлежит оптовым торговым
предприятиям, в частности их взаимозачетным отделам по реализации сырья и
средств производства. Рассмотрим организацию централизованной и
взаимозачетной (бартерной) поставки продукции предприятиям-потребителям
рамках замкнутого цикла на примере концерна «Еврохим» (pис. 8). В этом
случае предусматривается новый подход к становлению партнерских связей.
Суть схемы заключается в следующем: в соответствии с договором между
концерном «Еврохим» и предприятиями-потребителями концерн берет на себя
обязанности поставщика (дистрибьютора) материалов и средств производства.
Выполняя торгово-посреднические функции, он обеспечивает поставки
материалов и средств производства со своего склада, или отправляются
транзитом (прямые сообщения от изготовителя) железнодорожным транспортом.
Рис. 8. Схема поставки средств производства и готовой продукции между
предприятиями по взаимозачетному замкнутому циклу.
В нашем примере поставки продукции осуществляются в пределах пяти
предприятий: концерн «Еврохим», Каменск-Уральский электромаш, Пензаэнерго,
Пензакомпрессормаш, Каучук-Стерлитамак. Основой взаимных расчетов служат
долговые обязательства (векселя) задействованных предприятий.
Опыт показывает, что рассмотренная система поставки и расчетов за
продукцию удовлетворяет потребности всех участников замкнутого цикла.
Задача.
Рассчитайте средние товарные запасы (в днях) и их оборачиваемость за
год (число оборотов) из данных таблицы 1.
Сделайте вывод об эффективности использования оборотных средств
розничными торговыми предприятиями по продаже продовольственных товаров.
Таблица 1
|Показатели |Количество |Товарооборот |Средние тов.запасы |
|Ед. измерения |работающих,чел. |тыс. руб. |за год, тыс. руб. |
|Малое предприятие |10 |2 000,00 |140,00 |
|ООО |30 |3 500,00 |175,00 |
|ООО |90 |15 000,00 |150,00 |
|ЗАО |450 |90 000,00 |900,00 |
Таблица.2
Расчет эффективности
использования оборотных средств
|Показатели |Товарооборот за |Средние |Оборачиваемость |
| |один день, |тов.запасы |тов.запасов |
|Ед. измерения |тыс. руб. | за год, дни |число оборотов |
|Малое предприятие |5,56 |25,2 |14,29 |
|ООО |9,72 |18 |20,00 |
|ООО |41,67 |3,6 |100,00 |
|ЗАО |250,00 |3,6 |100,00 |
| |
|Т/об. одн. = Т/об.за год / 360 - товарооборот за один день |
| |
|З одн. = З / Т/об.одн. - средние товарные запасы в днях |
| |
|Т/об.за год / З - оборачиваемость тов. запасов в числе оборотов |
Вывод:
Исходя из вышеприведенных данных и из того, что между временем и
скоростью товарного обращения существует устойчивая обратно
пропорциональная зависимость, а также учитывая средние товарные запасы за
год и число работающих, можно сделать вывод, что наиболее эффективно
использует свои оборотные средства второе ООО (обеспечивает с меньшими
размерами товарных запасов и меньшим количеством работающих человек равное
с ЗАО время и скорость оборота товарных запасов). Уменьшение времени и
увеличение скорости товарного обращения позволяют осуществить больший объем
товарооборота при меньших размерах товарного запаса, что способствует
снижению товарных потерь, расходов по хранения товаров и т.д., т.е.
позволяет наиболее эффективнее использовать свои оборотные средства.
Список использованной литературы
1. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.П.Половцева. М.:
«Инфра-М», 2000 г.
2. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.Г.Панкратов, Т.К.Серегина.
М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000 г.
3. Торговое дело: экономика и организация. Учебник под общ. Ред.
Л.А.Брагиной и Т.П.Данько. М.: «Инфра-М», 1997 г.
-----------------------
Принципы построения управления коммерческой деятельностью торгового
предприятия
Обеспечение согласованности между
подразделениями (службами)
Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями
торгового предприятия
Обеспечение иерархичности структуры управления
Обеспечение комплексного подхода в управлении
Обеспечение малозвенности в структуре управ-ния
Обеспечение адаптивности структуры управления
Обеспечение исполнительной информацией
Источники осуществления коммерческой деятельности
Правовые и нормативные акты, используемые для принятия коммерческих решений
и выполнения коммерческих задач
Рыночная среда и рыночные регуляторы, оказывающие влияние на политику
коммерческой деятельности
Взаимосвязь избранной стратегии развития торгового предприятия с позициями
коммерческой деятельности
Внутренний механизм воздействия на коммерческую деятельность, согласуемый
со спросом и возможностями потребителей.
Методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей в
коммерции с учетом переменных факторов внутренней и внешней среды.
Коммерческая служба
Администрация торговой фирмы
Группа по товарам А
Группа по товарам Б
Группа по товарам В
Руководитель торговой фирмы торговой фирмы
Коммерческий директор
Закупка сырья для производства продукции
Продвижение товаров
Закупка товаров
Реализация товаров
по группам однородного состава
Администрация торгового предприятия
Планово-экономическая группа
Комплекты мягкой мебели: диваны, кресла, мягкие уголки
Спальные гарнитуры комоды, кровати, тумбочки, трюмо
Кухонные наборы: отдельные элементы кухонной мебели
Корпусная мебель (стенки), отдельные секции стенок
Группа бухучета и финансов
Коммерческо-распо-рядительная группа
Торговый процесс по группам товаров
Столы обеденные письменные журнальные стулья столы-трансформ.
Сопутст-вующие товары: зеркала, ковры, декорат. украшения
Каменск-Уральский электромаш
Компрессоры
Электродвигатели
Пензакомпрессор-маш
Пензаэнерго
Электроэнергия
Металл, ГСМ
Каучук СКИ-3
Каучук СКИ-3 на экспорт
Взаиморасчеты деньгами
Бельгийская компания
Концерн «Еврохим»
Каучук Стерлитамак
Металл, ГСМ
ГСМ
АДМИНИСТРАЦИЯ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ПРОДАЖА ТОВАРОВ
ЗАКУПКА ПРОДУКЦИИ
ОПЕРАТИВНО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
СОБСТВЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Потребность в товарах выражается спросом покупателей
Мясные и рыбные полуфабрикаты
Кулинарные изделия
Хлебобулочные и кондитерские изделия
Закуски и блюда для кафетерия
Изучение рынка закупок и определение поставщиков
Дирекция фирмы
Юридический отдел и кадры
Секретариат
Планово-экономический отдел
Целевые рынки сырья и средств производства
Ионообменные смолы
Химические вещества
Химические реактивы
Горюче-смазочные материалы
Металл и металлоизделия
Машины и оборудование
Коммерческие сделки и товарно-денежный обмен
Товародвижение и поступление продукции
Складирование и хранение
Предпродажная подготовка
Подача товаров к местам продажи
Овощи и фрукты
Кондитерские изделия
Рыбная продукция
Мясо и мясные продукты
Колбаса и колбасные изделия
Молоко и молочные продукты
Хлеб и хлебобулочные изделия
Бакалейные товары
Поставка сырья
Доставка к местам продажи
Минеральные удобрения
Маркетинговые исследования и анализ состояния
рынков
Коммерческие решения, связанные с куплей-продажей и
обращением товаров
Учет, отчетность и финансовые операции
Планирование и экономический
анализ
Финансовый отдел
Бухгалтерия
Отдел маркетинговых исследований
Отдел внешних связей
Отдел взаиморасчетов
Отдел реализации
Транспортный отдел
Отдел закупок
Коммерческая служба
?
Страницы: 1, 2
|