Бюджетирование - как способ управления предприятием
Внешним инвестором может выступить коммерческий банк, инвестиционная
компания, какое-либо юридическое или физическое лицо и т.п. При этом,
данные хозяйствующие субъекты могут быть как российскими, так и
зарубежными.
Бизнес-план для внутреннего использования составляется в том случае,
когда предприятие желает использовать часть своей чистой прибыли в виде
инвестиций в собственный бизнес.
Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему
управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки
целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых,
материальных и трудовых ресурсов. Это заставляет менеджеров анализировать и
прогнозировать ситуацию, изучать возможности фирмы, что позволяет принимать
более квалифицированные решения. Профессиональное составление бизнес-планов
позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.
Основная часть бизнес-плана имеет организационный и производственный
характер. Соответствующие разделы бизнес-плана в обобщенном виде дают
представления о продукции, планируемой к производству, ее основных
качествах, дизайне, упаковке, организации сбыта, сервиса после продажи.
Обязательно обосновывается примерная цена продажи и затраты на ее
производство. В состав бизнес-плана входит детально проработанный
производственный план, а также результаты маркетинговых исследований, так
как для организации сбыта необходимо оценить конкуренцию на рынке,
насыщенность аналогичными видами продукции. Это, в свою очередь, определяет
методику проведения рекламной компании и т.д.
Для решения проблем финансового обеспечения нового предприятия имеет
значение юридический план, в котором определяется организационно-правовая
структура предприятия (от нее зависят конкретные способы привлечения
капитала) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий
и патентов.
В других странах принято оценивать хозяйственный риск и страховать его
отдельные виды, что находит отражение в разделе плана по оценке рисков и
страхованию. Для оценки хозяйственного риска необходим тщательный анализ
инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок
специалистов. Другие виды рисков (кредитные валютные и пр.) анализируются с
позиций источников их возникновения и вероятности наступления. Цель
составления этого раздела – профилактика рисков и разработка программы
страхования.
Завершающая часть бизнес-плана представляет собой финансовый план,
обобщающий все предыдущие разделы в стоимостном выражении. В нем должны
быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций,
использовании собственных средств, а также заемных – с указанием источников
и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки
производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки
выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах).
Прогноз объемов продаж составляется по конкретному виду продукции на
три года: для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для
третьего – в целом на год. Это и понятно, в первый год производства уже
должны быть известны покупатели продукции. Расчеты на второй и третий годы
имеют характер прогнозов, составленных на основе маркетинговых
исследований, обоснованность которых крайне важна, так как под
запланированный объем производства производится закупка оборудования,
сырья, привлекается определенная численность работников и т.п.
Баланс доходов и расходов по конкретному виду продукции составляется
для сопоставления выручки от реализации продукции и затрат на ее
производство во временном разрыве, так как в первый год производства
компании, как правило, несут убытки. Значительную часть расходов
предполагается осуществлять за счет привлеченных и заемных источников. Доля
заемных средств зависит от многих факторов, в том числе от величины активов
и их структуры, отдачи вложенного капитала, размера ссудного процента, но
вместе с тем заемные средства не могут быть преобладающими в общем объеме
источников финансирования.
В состав финансового плана также входит план доходов, план расходов и
баланс активов и пассивов фирмы, которые разрабатываются для первого года
помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом за год.
1.1.3. Бюджетное планирование
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов
управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод
управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми
крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал
популярен и в малом бизнесе.
Сущностью бюджетного метода управления является представление о том,
что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода,
места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены
за руководителем соответствующего ранга[7].
Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции,
которые оно выполняет:
1. Аналитическая функция
- переосмысление бизнес-идеи;
- коррекция стратегии;
- постановка дополнительных целей;
- анализ операционных альтернатив.
2. Функция финансового планирования
- вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее
3. Функция финансового учета
- вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом
и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем
4. Функция финансового контроля
- позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные
результаты;
- выявляет слабые и сильные стороны
5. Мотивационная функция
- осмысленное принятие плана;
- ясность постановки целей;
- наказание за срыв;
- поощрение за выполнение и перевыполнение.
6. Координационная функция
- координация функциональных блоков оперативного
планирования.
7. Коммуникационная функция
- согласование планов подразделений компании;
- нахождение компромиссов;
- закрепление ответственности исполнителей.
Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий,
которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность
управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между
подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной
ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных
предприятиях используется термин "бюджетирование".
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для
его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно
определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых
для достижения поставленных целей[8]. Его зачастую называют генеральным, он
охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В
основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая
прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет
представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем
предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
Исходя из определений основных функций управления — планирование,
мотивация, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое
управленческий цикл планирования и контроля.
Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей -
планирования и контроля.
Планирование - это качественное и количественное описание задачи,
проектирование возможных результатов и пути их достижения.
Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых
решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь[9].
Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и
исполнительских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического
состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и
фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных
называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что
позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах,
заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.
Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями
предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного
бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с
будущими событиями, на основе систематической обработки данных[10].
На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в
повышении эффективности работы предприятия посредством:
- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
- выявления рисков и снижения их уровня;
- повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и
отрицательные стороны[11].
Достоинства бюджетирования:
- Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;
- Позволяет координировать работу предприятия в целом;
- Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие
изменения;
- Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
- Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
- Способствует процессам коммуникаций;
- Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
- Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования[12]:
- Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда
способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда
отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения
условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой
для анализа финансовой информации);
- Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
- Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не
оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы,
а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки
деятельности работников и отслеживания ошибок;
- Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою
очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою
нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности,
страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
- Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если
достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет
стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь
целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто
не верит в возможность достижения целей.
Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом
управления предприятием[13]. Его применение эффективно в области:
- финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи
которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о
структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах,
соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на
какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
- управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей
систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и
рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует
лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее
целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах,
обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);
- организации общего управления (этот метод определяет значение и место
каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и
других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную
координацию деятельности всех служб управления предприятием);
- управления затратами (этот метод способствует более экономичному
расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и
обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они
производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
- общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство
количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по
сравнению с прогнозными показателями).
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия,
позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму
денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих
средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).
Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени
гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих
действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности
предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные
действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой
фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода
бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых
операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя,
позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и
корректировать дальнейшую деятельность.
Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях
нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции,
обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством
предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как
основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между
бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.
На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой
экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему
непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования
целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях[14]. При этом
на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых
данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть
рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.
Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет
формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному
образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования
бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании
основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования
сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования
должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные
исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны,
должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа
собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов –
малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и
управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки
результатов деятельности.
Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования
системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих
условий.
1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия,
определяющей функции и ответственность руководителей; структуры
бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и
прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной
системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах
по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного
из этих компонентов.
2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и
информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес
процессов. Практический опыт показал, что согласование
бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз
повышает эффективность его и все системы управления.
3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и
наладить их совместное использование всеми бизнес единицами
предприятия.
4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы,
распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные
процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все
необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить
процесс бюджетирования.
Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно
начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные
проблемы – организационную и техническую.
Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы
финансов предприятия[15]:
- анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
- разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности
и неполноты информации;
- апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного
предприятия;
- распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для
составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными
исполнителями, определение форматов предоставляемых документов,
сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;
- разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной
информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности
предприятия с учетом поставленных целей развития;
- разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих
корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от
структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей
деятельности и т.п.
К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты
относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху
вниз»[16].
Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию
бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее
к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило,
уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того,
довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются
руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|