Система директ-костинг и ее практическое применение в анализе

| | |деятельности и прибыли |

|Операционный рычаг|ОР = Валовая маржа / |Показывает на сколько |

|(ОР) |Прибыль |процентов увеличится |

| | |(уменьшится) прибыль при |

| | |увеличении (уменьшении) |

| | |выручки на 1 процент |

|Финансовая |Кб.(в денежном выражении) |Для установления предела,|

|устойчивость, |= ВРит.- ВРкр |до которого может |

|Кромка |Где ВРит.- итоговая |понижаться выручка от |

|безопасности |плановая или фактическая |реализации без убытка для|

|(safety margin) |выручка от реализации; |фирмы. |

|(Кб) |Вкр.- выручка от |Для определения |

| |реализации в критической |максимально возможного |

| |точке; |снижения процента выручки|

| |Кб.(в процентах)=[Кб.(в |от реализации в пределах |

| |денежном выраж.)/Вит.]*100|которого фирма будет |

| | |безубыточной |

| | |Для исчисления |

| | |безопасного предела |

| | |сокращения количества |

| | |реализуемых единиц |

| | |продукции |

мы и их взаимодействии с объемом реализации наглядно представлены на

графике безубыточности (Рис.1). При совместном анализе объема производства,

затрат и прибыли используются некоторые допущения:

линейность поведения выручки от продаж, издержек производства на всем

релевантном диапазоне деятельности;

постоянный ассортимент продаж;

возможность подразделения издержек на постоянные и переменные;

равенство между объемами производства и реализации, то есть неизменность

остатков продукции;

тождественная ценность денег, полученных сейчас, их оценке в любом году;

существование неизменных цен на продаваемую продукцию и на приобретаемое

сырье, материалы и комплектующие, а также стабильные тарифы на заработную

плату, энергию и т.д.

При проведении подобного анализа на отечественных предприятиях, следует

учитывать прогнозируемый уровень инфляции в стране, изменение цен на

продаваемую продукцию и приобретаемое сырье, материалы и комплектующие, а

также изменение тарифов на энергию, минимального уровня заработной платы и

т.п. Степень достоверности проводимого анализа в этих условиях в

значительной степени будет зависеть от величины временного интервала

исследования. Формирование производственной программы молдавских

предприятий должно строиться на основе оптимального соотношения между

затратами, объемом производства и прибылью с учетом маркетинговых

исследований. Для применения ЗОП-анализа следует провести анализ затрат и

их оптимизацию, выделив следующие этапы:

РИС1. Графическое определение точки безубыточности

[pic]

составление диаграммы по величине статей затрат, входящих в состав

себестоимости продукции;

выделение наиболее значимых статей затрат, оказывающих влияние на

себестоимость;

составление плана мероприятий, направленных на снижение затрат;

распределение затрат на постоянные и переменные;

расчет показателей ЗОП-анализа по ассортиментным группам;

формирование производственной программы предприятия и планирование прибыли

на основе маркетинговых исследований и показателей ЗОП-анализа по

ассортиментным группам.

Для молдавских предприятий важно калькулирование покрытия при наличии

свободных производственных мощностей и определение рентабельности

привлечения заказов по временно сниженным ценам. Основным критерием

принятия такого заказа должно стать покрытие доходом переменных издержек.

В таких калькуляциях используются понятия "дифференциальные доходы" и

"дифференциальные издержки". При отсутствии на предприятии рентабельной

альтернативы загрузки производственных мощностей, управленческое решение о

возможности выполнения заказа может быть принято на основе калькуляции

покрытия (см. примеры гл.3).

При принятии подобных управленческих решений необходимо учитывать

перспективные результаты деятельности предприятия.

Калькуляции покрытия могут использоваться также при наличии у предприятий

"узких мест" и необходимости принятия в связи с этим обоснованных

управленческих решений по сокращению производства в ассортиментном разрезе

и формированию оптимальной производственной программы. (см. примеры гл.3).

Рассмотрим несколько практических примеров принятия управленческих решений

с помощью системы “direct-costing”.

ГЛАВА 3. Практическое применение системы “direct-costing”.

Пример1.

ЗАО "СИМ" – небольшой пивоваренный завод, производственная мощность

которого в месяц составляет 10000 бочонков пива. На следующий месяц

запланировано производство и реализация заказа – 7000 бочонков.

Соответственно, свободные производственные мощности предприятия в плановом

периоде составят 3000 бочонков или 30%. Переменные затраты предприятия

составляют 60 ден.ед. на 1 бочонок. Постоянные затраты составляют 560

тыс.ден.ед. в месяц. Распределение постоянных расходов по изделиям

осуществляется пропорционально объему производства в натуральном выражении.

Исходя из данных условий, на предприятии составлена калькуляция на

следующий месяц (Таблица 1.1).

Таблица 1.1. Калькуляция себестоимости продукции ЗАО "СИМ"

| |При производстве 7000 |При производстве 10000 |

|Показатель |боч. |боч. |

|Переменные затраты |60 ден.ед./боч. |60 ден.ед./боч. |

|Постоянные затраты |80 ден.ед./боч. |56 ден.ед./боч. |

|Себестоимость |140 ден.ед./боч. |116 ден.ед./боч. |

| | | |

На тот же месяц предприятию предложили заказ на производство и реализацию

2000 бочонков по цене не более 85 ден.ед. за 1 бочонок. Как отразится на

результате деятельности предприятия решение о принятии подобного заказа?

Управленческое решение может быть принято на основе составления калькуляции

покрытия (Табл. 1.2).

Таблица 1.2. Калькуляция покрытия ЗАО "СИМ"

| |Расчет |Сумма (тыс.ден.ед.) |

|Показатель | | |

|Дифференциальные доходы |85 ден.ед./боч.* 2000 |170 |

| |боч. | |

|Дифференциальные |60 ден.ед./боч.* 2000 |120 |

|издержки |боч. | |

|Покрытие |170-120 |+50 |

| | | |

Как видно из Таблицы 1.2, выполнение заказа даст положительное покрытие в

50 тыс.ден.ед., т.е. при принятии заказа на предложенных условиях результат

предприятия увеличится на 50 тыс.ден.ед., так как сумма постоянных затрат

не меняется, и предприятие будет нести постоянные затраты независимо от

принятия заказа.

Пример2.

ЗАО "Мадсем" – пивоваренный завод, производящий 2 сорта пива – светлое и

темное. Производственная мощность предприятия 20000 бочонков в месяц. На

следующий месяц запланировано производство двух заказов: светлое пиво –

12000 бочонков и темное – 8000 бочонков. Калькуляция себестоимости и расчет

результата на данный период представлены в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 Калькуляция себестоимости продукции и расчет результата ЗАО

"Мадсем"

| |Светлое пиво, |Темное пиво, |

|Показатель |ден. ед. /боч. |ден.ед./боч. |

|Отпускная цена предприятия |125 |145 |

|Хмель (цена 100 ден.ед /кг) |15 |25 |

|Прочее сырье |30 |30 |

|Расходы на энергию |20 |20 |

|Покрытие |+60 |+70 |

|Постоянные затраты |50 |50 |

|Результат |+10 |+20 |

| | | |

По данным отдела закупок, в запланированном периоде возникнет дефицит

одного из сырьевых ресурсов – хмеля. В следующем месяце ожидаются поставки

хмеля в количестве 3000 кг при запланированной потребности в 3800 кг. Какие

изменения нужно внести в производственную программу предприятия вследствие

возникшего дефицита?

Дефицит является "узким местом" на предприятии. Следовательно, продукт,

дающий наибольшее покрытие на единицу ресурса, являющегося "узким местом",

обладает наибольшей рентабельностью.

Потребление хмеля на светлое пиво составляет 15 кг / боч. и покрытие на 1

кг хмеля по этому сорту пива составит 400 ден. ед. (60/0,15 = 400).

Потребление хмеля на темное пиво составляет 25 кг / боч. и покрытие на 1 кг

хмеля по этому сорту пива составит 280 ден. ед. (70/0,25 = 280).

Следовательно, светлое пиво более рентабельно, и предприятие должно

истратить дефицитный ресурс, главным образом, на его производство.

Поскольку заказ на светлое пиво составляет 12000 бочонков, то распределение

хмеля должно осуществляться следующим образом:

1. на светлое пиво: 12000*0,15 кг = 1800 кг;

2. на темное пиво: 1200 оставшихся килограммов, которых хватит на

1200/0,25 = 4800 бочонков.

Расчет результата по измененной производственной программе представлен в

Таблице 2.2. Все прочие возможные варианты производственной программы в

разрезе установленного ассортимента будут давать меньшие результаты, пока

не увеличатся поставки дефицитного вида сырья.

Таблица 2.2. Расчет результата по измененной производственной программе ЗАО

"Мадсем"

| |Расчет |Сумма, тыс. ден. ед. |

|Показатель | | |

|Покрытие на светлое пиво |60*1200 |+720 |

|Покрытие на темное пиво |70*4800 |+336 |

|Постоянные затраты |50*20000 |-1000 |

|Результат |720+336-1000 |+56 |

| | | |

Пример 3.

ООО "Алекс" – небольшое хлебопекарное предприятие, имеющее кондитерское и

хлебобулочное производство, где выпускается (условно) 4 вида изделий.

Поэтапная калькуляция представлена в Таблице 3.1.

Покрытие 1 должно учитываться при принятии управленческих решений по

конкретным видам продукции. В рассмотренных условиях самое большое покрытие

1 имеет продукт 4. Предприятие хочет увеличить его производство. Однако для

этого потребуется рекламная компания, стоимость которой составит 50

тыс.ден.ед., а прогнозируемый рост реализации по этому продукту достигнет

10%. Следовательно, рост прибыли по этому продукту составит 30 тыс.ден.ед.

(300*0,10), а затраты на рекламную компанию – 50 тыс.ден.ед., и увеличение

производства продукта 4 невыгодно.

Покрытие 2 может использоваться для определения нерентабельной продукции в

ассортименте предприятия. В нашем примере это продукт 3, и при сохранении

данных условий его производство следует прекратить.

Покрытие 3 используется для выявления нерентабельных ассортиментных групп

на предприятии. Таких на предприятии нет, однако рентабельность

хлебобулочного производства существенно ниже, чем кондитерского.

Таблица 3.1. Поэтапная калькуляция ООО "Алекс", тыс.ден.ед.

|Показатель |кое | |ное | |

| |тво | |во | |

|Объем реализации |450 |580 |220 |600 |

|Переменные дифференциальные |200 |300 |100 |300 |

|Покрытие 1 |+ 250 |+ 280 |+ 120 |+ 300 |

|Постоянные дифференциальные |100 |120 |170 |180 |

|Покрытие 2 |+ 150 |+ 160 |- 50 |+ 120 |

|Постоянные дифференциальные |150 | |50 | |

|Покрытие 3 |+ 160 | |+ 20 | |

|Общие издержки |150 | | | |

|Результат |+ 30 | | | |

| | | | | |

На практике подобные расчеты могут оказаться весьма сложными и решаются с

применением методов линейного программирования.

Для предприятий важное значение для текущего контроля за рентабельностью

продукции при широком ассортименте имеют поэтапные калькуляции покрытия.

При поэтапном калькулировании все имеющиеся постоянные издержки

подразделяются на следующие группы:

постоянные дифференциальные издержки на каждый вид продукции;

постоянные дифференциальные издержки на каждую ассортиментную группу

продукции;

общие издержки.

Затем проводится расчет серии покрытий, которая поэтапно включает все

больше затрат.

Покрытие 1 = Дифференциальные доходы - переменные дифференциальные

издержки.

Покрытие 2 = Дифференциальные доходы - затраты, которых не будет, если

отказаться от данного продукта.

Покрытие 3 = Дифференциальные доходы - затраты, которых не будет, если

отказаться от всей ассортиментной группы продукции.

Пример 4. Оценка решения о принятии дополнительного заказа по цене ниже

себестоимости продукции.

Необходимость принятия такого решения может возникнуть при спаде

производства. Исходные данные представлены в Таблице 4.1.

Таблица 4.1. Производственные показатели предприятия “ООН”

|Показатель |(100% |(60% |(60% + до-полн.|

|Объем производства, шт |1000 |600 |600+300=900 |

|Цена за ед. продукции, тыс. |150 |150 |150 110 |

|Выручка от продаж, млн. |150 |90 |90+33=123 |

|Переменные затраты на ед. |60 |60 |60 60 |

|Сумма перемен. затрат, млн |60 |36 |36+18=54 |

|Сумма пост. затрат, млн. |60 |60 |60+5=65 |

|С/б всего выпуска продукции, |120 |96 |96+23=119 |

|млн. | | | |

|С/б единицы продукции, тыс. |120 |160 |132 |

|Прибыль(+), убыток (-), млн. |+30 |-6 |-6+10=4 |

Допустим, предприятие планировало выпустить за год 1000 ед. продукции, но

фактические результаты меньше запланированных. И по прогнозам Менеджеров

спрос будет меньше планового на 40%. В связи с этим предприятие завершит

год с убытками:

Прибыль = (1000*0.6) * 90 000 – 60 000 000 = - 6 млн. ден.ед.

Этот результат объясняется высоким удельным весом постоянных затрат в сумме

выручки. Чтобы избежать убытков, необходимо искать выход из сложившейся

ситуации. И если поступит предложение от заказчика на выпуск продукции,

которая требует дополнительных постоянных затрат, то управляющие могут

принять такой заказ по цене ниже себестоимости. Допустим, заказчику

необходимо 300 изделий по цене 110 тыс. ден.ед., которая ниже их плановой

себестоимости. Дополнительные постоянные затраты равны 5 млн. ден. ед.

Проведя экономический анализ, Менеджеры придут к выводу, что такой заказ

принесет не убытки, а прибыль:

Выручка = 300 * 110 тыс. ден. ед. = 33 млн. ден .ед.,

Переменные затраты = 300 * 60 000 = 18 млн. ден. ед.,

Следовательно, дополнительная выручка покрывает все переменные затраты, и

часть постоянных затрат в сумме 10 млн. ден. ед. В результате общая прибыль

предприятия равна 4 млн.ден. ед. (см. Таблица 4.1).

Заключение

Решая, какой метод учета и калькуляции себестоимости стоит применять,

следует помнить, что не бывает универсальных вариантов. Однако как

показано в этой работе в некоторых ситуациях «direct-costing» имеет ряд

преимуществ. Так как, он определяет себестоимость только по переменным

затратам, а постоянные затраты списывает из прибыли того периода, в котором

они были произведены, то при его использовании не возникает несоответствий

истинной прибыли предприятия и изложенных на бумаге расчетов. Поэтому,

проанализировав все примеры можно посоветовать применять «direct-costing»

на производстве, где имеется много цехов или отделов, где производится

широкий ассортимент продукции, который к тому же часто меняется, где нет

постоянных объемов выпуска. Если же у этого предприятия к тому же не

полностью загружены производственные мощности, и перед ним стоит дилемма,

производить самому или же покупать какой-то из компонентов необходимых в

дальнейшем производстве, а также оно сталкивается с рядом ограничивающих

факторов, учитывая которые надо сформировать ассортимент, то в данном

случае «direct-costing» просто необходим. Только одно условие ограничивает

его широкое использование в странах с переходной экономикой: “директ-

костинг” не применим в условиях инфляции.

Список использованных источников:

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Мн., 1998.

Horngren C.T., Foster G. Datar S. Cost accounting: A managerial emphasis.

8th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall International, 1994.

Lucey T. Management accounting. 3d ed. London: DP Publ, 1992.

INTERNET

Страницы: 1, 2

МЕНЮ

Система директ-костинг и ее практическое применение в анализе